Månedlige arkiver: september 2021

Hva er en digital plattform?

Postet den av
4

Det spørsmålet hører jeg stadig oftere, for både «digital» og «plattform» kan jo bety så mangt. Så det trenger en forklaring – som er hensikten med denne posten.

Illustrasjonsfoto av JJ Ying på Unsplash

Hva?

En digital plattform er teknologien og programvaren som benyttes i produksjon av forretningsverdi og kundeengasjement. Plattformen har en samordnet og integrert arkitektur, og brukes som et standardisert og transparent grunnlag for utvikling av applikasjoner, prosesser og tjenester for å skape verdi.

Hvorfor?

Brukt riktig, vil en digital plattform bidra til økt innovasjon og redusert teknisk gjeld.

  • Innovasjon – fra leverandøren som kan overføres og bygges videre på i egen virksomhet
  • Teknisk gjeld – reduseres gjennom bedre oversikt, struktur og lavere kompleksitet

Her trengs det litt mer forklaring.

Innovasjon

Innovasjon betyr nyskapning, og innebærer blant annet fornyelse av produksjonsprosesser. En god plattformleverandør tilfører ekstern innovasjon gjennom standardiserte prosesser, tjenester og applikasjoner. Produktet er utviklet på grunnlag av systematisk læring fra andre kunder – som kan overføres. Men det ser ut som at mange liker å tro at de er så spesielle at de ikke kan bruke standardiserte tjenester, prosesser og applikasjoner. Nesten på instinkt eller autopilot, uten refleksjon. Til dem vil jeg si: Neida, dere er faktisk ikke så spesielle som dere kanskje vil hevde.

Min erfaring tilsier at det er smart å bygge videre på innovasjon og læring fra eksterne. Vi bør rett og slett reflektere litt oftere over hvordan ekstern innovasjon kan overføres til egen organisasjon. Men det krever som regel endring i egne prosesser og strukturer som vil generere motstand i egen organisasjon. Dermed oppstår behov for endringsledelse for å oppnå ønsket effekt og høste gevinstene.

I stedet for å gripe denne muligheten, prøver mange heller å tilpasse løsningen til eksisterende strukturer og produksjonsprosesser, med den konsekvensen at de går glipp av innovasjonspotensialet. Denne tabben gjøres overraskende ofte, faktisk så ofte at den har fått et eget, ironisk navn: Conways lov for anskaffelse av nytt IT-system.

Teknisk gjeld

Teknisk gjeld kan defineres som alt det uferdige, unødvendig kompliserte og utdaterte i IT-løsningen som hindrer oss i å drifte, forvalte og videreutvikle så effektivt som vi ellers kunne gjort.

Når en skal integrere data mellom to forskjellige applikasjoner – med ulike datamodeller som ikke er standardisert – blir det fort blir unødvendig komplisert og komplekst. Med konsekvens at den tekniske gjelden øker, i stedet for å reduseres. Det skjer når en anskaffer ny applikasjon uten å vurdere hvordan den skal utveksle data med andre applikasjoner.

Derfor er det aldri lurt å bytte en applikasjon med en annen applikasjon – uten å samtidig redusere kompleksitet i den helhetlige arkitekturen. Les gjerne en tidligere post hva er teknisk gjeld? – om du vil vite mer.

Problemet den løser

Plattformen består av hardware og software som gjør det mulig å kjøre flere applikasjoner som oppretter, henter og sletter data på en enhetlig måte. Data lagres samordnet i plattformen, og ikke i den enkelte applikasjon. Det er en stor fordel, fordi det reduserer kompleksitet, plunder og heft med å dele data mellom applikasjonene.

Tradisjonelle applikasjoner blir ofte betegnet som teknologisk arv, fordi de ble utviklet til ett avgrenset, funksjonelt formål. Slike applikasjoner har sitt eget datalager og regler for å opprette, lese, oppdatere og slette data. Ulempen er at de i realiteten er data-siloer. Det betyr at deling av data er komplisert, kostbart og tidskrevende. Ofte lar det seg heller ikke gjøre, uten å bygge nye databaser og gjøre endringer i applikasjonen, som igjen øker kompleksiteten. Konsekvensen er at den tekniske gjelden øker, selv når vi ønsker å redusere den.

En digital plattform er designet for å løse nettopp dette problemet; deling av data på tvers av ulike applikasjoner. Det skjer gjennom felles protokoll og rammeverk for hvordan lagring og utveksling skal foregå. Tilgjengeliggjøring av eksisterende data – til nye formål – gjøres derfor mye enklere, sikrere, billigere og raskere.

Hvordan?

Applikasjonene som kjører på en plattform er standardisert, og kan som regel tilpasses uten at koden må enders gjennom programmering. Kundene kan i stedet konfigurere løsningen selv, når den er anskaffet og klargjort til bruk. Klargjøringen består i hovedsak av konfigurasjon, opprydding av data i den gamle løsningen, migrere data til ny løsning, ta i bruk ny løsning, og etter hvert terminere den gamle løsningen.

Det er også mulig å lage helt nye applikasjoner, men innen det samme rammeverket for datautveksling som gjelder for plattformen. Slik sikres en enhetlig og samordnet arkitektur som fremmer innovasjon. Men det innebærer strategiske valg av teknologi som skal understøtte verdiskapningen helhetlig. Til det trengs en portefølje av applikasjoner som deler data og har den samme definisjonen av hva dataene representerer.

Vi snakker egentlig om interoperabilitet, som innebærer at et produkts grensesnitt er fullstendig forstått, slik at det kan arbeide sammen med andre produkter eller systemer, nåværende eller fremtidige, i en hvilken som helst implementasjon eller tilgang, uten noen restriksjoner.

100% interoperabilitet krever åpne standarder, som desverre er noe vi har for lite av i dag. Men slike standarder er under utvikling, og støtte for disse standardene implementeres som regel i de plattformløsningene som er gode og fremtidsrettet.

Bistand

Businesscaset for å knytte til seg en rådgiver og implementeringspartner, som for eksempel Sopra Steria er godt. Fordi det reduserer risiko og øker innovasjonsevnen. Redusert risko for dårlige beslutninger, som mefører teknisk gjeld, manglende interoperabilitet og dårligere måloppnåelse. Økt innovasjonesevne gjennom adopsjon av eksterne standarder og læring.

Det er slike vurderinger jeg og mine rådgiverkollegaer har praktisk erfaring med, og kan bistå beslutningstakere med, slik at de kan ta gode strategiske valg knyttet til teknologi. For det er kostbart å velge feil produkt, siden en må leve med konsekvensene av manglende interoperabilitet og teknisk gjeld – i hele produktets levetid. Selv om en enkeltstående løsning, på kort sikt fremstår som det billigste alternativet.

Hva betyr kundesentrisk?

Postet den av
3

Kundeorientering er en måte å tenke på som setter kunden i sentrum for egen strategi og kultur. Målet er å skape verdi for kunden, og gjennom det lojalitet til egen merkevare. Men det er forskjell på uttalte og faktiske verdier hos dem som hevder de setter kunden i sentrum, men som ikke evner å gjøre det i praksis.

Illustrasjonsfoto av Grooveland Designs på Unsplash

Hvorfor?

Det er utfordrende å endre fokus – fra egen virksomhet, produkter og tjenester – til kundene og deres behov. En god start er å stille det grunnleggende spørsmålet: Hvem er vi til for? For svaret er – som de fleste vet – kundene (eller brukerne i offentlig sektor). Fordi sluttkunden er den ultimate mottakeren av produktene eller tjenestene som produseres i virksomheten.

Dette vet de som har kontakt med kunder eller brukere, og har derfor et bevisst kundefokus. Medarbeidere i andre og tredje linje bør også ha et like klart kundefokus, for de produserer interne tjenester som gjør dem som står i første linje – kundefronten – i stand til å levere gode tjenester til sluttkundene. Slik skapes verdier – for kundene – i en verdikjede.

Dessverre glemmer mange «hvem vi er til for», og fyller dagene med andre gjøremål som skyver kundefokuset lengre ned. Det medfører at interne gjøremål blir sidestilt, eller sågar prioritert høyere enn eksternt orienterte oppgaver. Dette skjer i overraskende mange virksomheter i dag.

Konsekvensen av manglende kundefokus over tid, er at kvaliteten på det som produseres gradvis forringes og mister relevans. Resultatet blir hyppigere feil som bidrar til redusert omdømme, og i ytterste konsekvens kroken på døren for dem som lever i et konkurranseutsatt marked.

Jeg tror kundesentriske virksomheter skaper større lønnsomhet for eierne, mer engasjerte ansatte og mer fornøyde kunder. Av samme grunn tror jeg brukersentrerte offentlige virksomheter løser samfunnsoppdraget sitt bedre, med mer engasjerte medarbeidere og fornøyde innbyggere som effekt.

Ett trekk som kjennetegner virksomheter som er virkelig kundesentrisk, er at de leverer produkter og tjenester som er designet med en dyp forståelse av kundens behov. De klarer også å fange opp hvordan behovene endres over tid – i takt med endringer i omgivelsene og konteksten kundene befinner seg i.

Hva?

Å sette kunden i sentrum – kundesentrisitet – er et tankesett, som betyr at uansett når en beslutning tas, så vurderes hvilken effekt den vil ha for sluttkundene. Det motiverer oss til å:

  • Fokusere på kunden – ved å segmentere og innrette tilbudet mot spesifikke, målrettede brukersegmenter.
  • Forstå kundenes behov – ved å investere tid i å identifisere ikke-uttalte behov og underliggende problemer.
  • Tenke og føle som kunden – ved å se verden fra kundens perspektiv.
  • Utvikle helhetlige produkter – ved å designe sammensatte løsninger for kundenes sammensatte behov.
  • Kjenne kundens verdi – ved å bevege oss forbi transaksjonsbasert mentalitet og heller fokusere på en tydelig forståelse av hvordan kunden får verdi fra løsningen.

Grunnlaget for å få til dette er data, som må identifiseres, samles inn og analyseres. Ikke som en innledende øvelse, utført kun én gang. Men gjennom en kontinuerlig prosess, som gjennom eksperimentering og læring, systematisk forbedres over tid. Det gjelder både prosessen, analysene og beslutningene. Da snakker vi om organisatorisk læring, hvor opparbeidet innsikt om kundene benyttes til kontinuerlig forbedring av egne produkter.

Vi kan skille mellom to typer analyser:

  • Markedsanalyse – for å forstå markedet og hvordan det utvikles (i sanntid og fremtid). Fokuserer på «hvem» og «hva». Vurderer hva store segmenter sier, og hva de ønsker å kjøpe. Brukes som beslutningsgrunnlag for produktstrategi.
  • Brukeranalyse – for å forstå brukerne og deres behov. Fokuserer på «hvordan» og «hvorfor». Vurderer hva mindre grupper gjør, hvordan de vil bruke produktet og hvilke krav som stilles. Brukes som beslutningsgrunnlag for produkt-design.

Analyse av oppdaterte data fra markedet og brukerne er viktig for alle som ønsker å bli mer kundesentriske. For her, som ellers gjelder de samme reglene: Jo mere data, og bedre datakvalitet (korrekt, fullstendig, aktuell, konsisent, anvendelig, presis, strukturert, relevant) – jo bedre og mer treffsikker blir analysen. Det er ofte her jeg, eller andre konsulenter kommer inn med spisskompetanse – for å bistå våre kunder med å få tak i relevante data, av god kvalitet, og sammenstille dem for analyse.

Digitale plattformer for deling av data mellom ulike kildesystemer, er en forutsetning for å få dette til. Videre må prosesser for innsamling og sammenstilling av data etableres. Det er også behov for strukturerte informasjonsmodeller som skal brukes til å tolke hva de ulike dataene betyr. Når dette er på plass, kan vi analysere kundebehov med en helt annen kvalitet og presisjon enn tidligere.

Målet er å utarbeide et godt beslutningsgrunnlag for å utvikle produktene slik at de skaper (mer) verdi for kundene. Når IT-infrastruktur, prosesser, modeller og metoder er på plass, starter den organisatoriske læringsprosessen med mål om kontinuerlig utforskning og forbedring av beslutningsgrunnlag og implementering av egen strategi.

Hvordan?

Design Thinking er en kundesentrisk utviklingsprosess med mål om å skape attraktive og bærekraftige produkter som kan videreutvikles og forbedres over tid, i takt med endringer i omgivelsene.

Metodikken vektlegger empati med kunden, for å forstå problemet og konteksten som søkes løst først. Deretter designes den beste løsningen på problemet. Den innarbeides så i et nytt eller eksisterende produkt, som videreutvikles kontinuerlig basert på ny innsikt og data.

Design Thinking (Scaled Agile, Inc)

Målsettingen med Design Thinking er å utvikle produkter og løsninger som er:

  • Attraktive (Desirable) – Vil kundene ha produktet?
  • Gjennomførbare (Feasible) – Kan vi levere?
  • Levedyktige (Viable) – Skaper produktet mer verdi enn kostnaden ved å lage det?
  • Bærekraftige (Sustainable) – Forvalter vi produktet godt gjennom hele livssyklusen?

Produkter utvikles og forbedres kontinuerlig basert på ny innsikt (data) fra markedet og brukerne. Les gjerne smidig produktutvikling i praksis, om du vil vite mer om Design Thinking og et praktisk eksempel på hvordan metodikken kan benyttes.

Refleksjon

Jeg har opplevd mange virksomheter som er kundeorienterte. Medarbeidere som er oppmerksomme, service-innstilt, vennlige, og oppriktig interessert i å imøtekomme kundenes preferanser og behov. Kanskje ikke så rart, siden alle med erfaring fra kundebehandling har lært at kunden kommer alltid først og må behandles godt.

Men det er forskjell på å være kundeorientert og det å bli kundesentrisk som organisasjon. Tankesettet – å sette kunden i sentrum for egen strategi og kultur- er det samme. Forskjellen ligger i evnen til å implementere strategien. Til det kreves kompetanse og ressurser for å kontinuerlig utforske hva kundene vil ha, og hvordan de får verdi av å bruke egne produkter og tjenester. Det må gjøres metodisk og være basert på fakta.

Datadrevet analyse for å ta gode beslutninger, og evne til å skape kundeverdi raskt gjennom kontinuerlig produktutvikling, er helt avgjørende for å lykkes. Jeg opplever at mange virksomheter ønsker å bli mer datadrevet i sin kundetilnærming, for å bedre forstå kundene sine og hvordan de får verdi av egne produkter eller tjenester. Men de trenger hjelp til å komme i gang, og bygge evne til å gjøre det i praksis. Det er en typisk oppgave for konsulenter, og slik kommer jeg eller andre inn i bildet.

Les gjerne mer om:

Hva er endringsledelse?

Fremhevet

Postet den av
6

Ordet endringsledelse er satt sammen av «endring» og «ledelse», og er faktisk et fag som har blitt forsket på og kan studeres ved universiteter og høyskoler. To spørsmål trer dermed frem, som denne posten vil besvare:

  1. Hva er endringsledelse?
  2. Er det forskjell på endringsledelse og ledelse generelt?

Aktuelt

Spørsmålene ble aktualisert i DNs portrettintervju sommeren 2021 av Nicolay Tangen, som er leder for oljefondet. I overskriften ble han sitert slik:

Endringsledelse? Et idiotisk begrep. Det er så kørka at det er helt ufattelig.

Nicolay Tangen

Et lurt journalistisk grep for å fange lesernes interesse, uten tvil! Så resulterte det også i en hel rekke reaksjoner og leserinnlegg fra fagfolk som var mer eller mindre fornærmet på vegne av faget sitt og ønsket å belære Tangen om endringsledelse og dens nødvendighet.

Men Tangens poeng var dette: For ham er det å lede endringer en selvfølge. Fordi en leder skal ta beslutninger og sørge for iverksetting og implementering av beslutningene. Noe han har helt rett i.

Problemet er bare at mange endringer IKKE blir ledet, slik en burde forvente. Derfor er det behov for endringsledelse. I tillegg er det alt for mange eksempler på dårlig ledelse som har medført at ønskede effekter av planlagte endringer har uteblitt. For noen blir løsningen å søke ekstern bistand, og slik kommer jeg eller andre inn for å bistå med kompetanse.

En viktig årsak til at endringsinitiativer feiler er motstand mot endringer, som kan forklares av høyst rasjonelle årsaker.

Illustrasjonsfoto av JESHOOTS.COM på Unsplash

Fundamentet

Kurt Lewin lanserte i 1951 en tre trinns modell for å lykkes med endringer:

  • Unfreeze (Tin opp)
  • Change (Endre)
  • Freeze (Frys)

Hans arbeid er regnet som fundamentet i endringsledelse. Lewins poeng var at det er viktig å skape oppfatningen om at en endring er nødvendig, for deretter å bevege seg mot det nye, ønskede atferdsnivået og til slutt befeste den nye atferden som normen. Psykologen og forskeren Lewins arbeid var en del av pensum da jeg studerte ledelse på Krigsskolen for snart 30 år siden, og står fremdeles i lærebøkene som grunnleggende teori.

Videreutviklingen

John P. Kotter, en professor ved Harvard Business School, skrev i Harvard Business Review 1995 artikkelen: «Leading Change: Why Transformation Efforts Fail». (Ledelse av endring: Hvorfor transformasjoner feiler). I 1996 ble arbeidet hans også publisert i boken «Leading Change», hvor han lanserte en «oppskrift» i 8 steg for å lykkes med endringer:

  • Create a sense of urgency (Skap en følelse at noe må gjøres nå)
  • Build a guiding coalition (Etabler nødvendig støtte)
  • Form a strategic vision and initiatives (Lag en strategisk visjon og initiativer)
  • Enlist a volunteer army (Mobiliser en frivillig hær)
  • Enable action by removing barriers (Muliggjør handling ved å fjerne hindringer)
  • Generate short term wins (Skap kortsiktige gevinster)
  • Sustain acceleration (Oppretthold akselerasjon)
  • Institute change (Gjør endringene til den nye normalen)

De fire første stegene er i realiteten en videreutvikling av det Lewin betegnet som «tin opp». I følge Kotter er feilen mange ledere gjør, å hoppe over disse trinnene og starte rett på trinn fem. Dermed oppstår motstand som en naturlig reaksjon, og medfører at endringen ikke får ønsket effekt og mislykkes.

Kultur

En årsak til motstand mot endringer er organisasjonskulturen, som i sin enkleste form handler om «hvordan vi gjør ting hos oss». Kultur kan både fremme og hemme endringer. Organisasjonskulturen består blant annet av felles verdier og grunnleggende antagelser, og hjelper medlemmene med å løse to typer problemer:

  • Ekstern tilpasning
  • Intern tilpasning

Med ekstern tilpasning menes håndtering av eksterne utfordringer. En organisasjon må tilpasse seg omgivelsene, og organisasjonskulturens rolle er å utvikle en felles forståelse for hvilken misjon, mål og midler organisasjonen har, og en enighet om hvilke kriterier som skal gjelde for prioriteringer og vurderinger av eksterne forhold.

Med intern tilpasning menes den interne samhandlingen mellom medarbeidere. For eksempel gjennom felles språk og begrepsapparat, vennskap, ideologi, belønning og straff. Organisasjonskulturen skaper et felleskap hvor man jobber sammen, for hverandre.

Denne innsikten ble først beskrevet av Edgar Schein i 1987, en forsker og forfatter som har vært en sentral bidragsyter i faget organisasjonspsykologi. Han beskrev også organisasjonskulturen som flere lag utenpå hverandre, omtrent som i en løk.

  • Observerbare ting
  • Grunnleggende verdier
  • Underliggende antagelser

Det ytterste laget består av ting vi kan observere, og inkluderer symboler, arkitektur, språk, teknologi, produkter, kleskode, prosesser, organisasjonskart, myter og historier,

Det mellomste laget består av grunnleggende verdier og overbevisninger. Her kan vi skille mellom uttalte og faktiske verdier, som betyr at de offisielle verdiene ikke nødvendigvis etterleves i det daglige.

Det innerste laget består av grunnleggende, underliggende antagelser. Disse har blitt formet gjennom organisatorisk læring, og representerer det sterkest kulturelementet. Med organisatorisk læring menes «Slik gjør vi det hos oss, fordi vi har lært gjennom erfaring at denne tilnærmingen gir det beste resultatet.»

Organisasjonskulturen vil påvirke atferden til organisasjonens medlemmer. Som leder er det derfor nyttig å forstå hvordan kultur skapes, opprettholdes og påvirker atferd. Forhåpentligvis kan en dermed påvirke kulturen, slik at strategier blir implementert og gjennomført, fremfor å bli møtt med motstand.

Dette var også poenget bak det berømte sitatet «Kultur spiser strategi til frokost», som ble tilskrevet «ledelse-guru» Peter Drucker av Mark Fields i 2006. Strategien er bare så god som kulturen tillater den å være. Det hjelper ikke med en god strategi, når den ikke lar seg implementere på grunn av kulturen.

Culture eats strategy for breakfast.

Peter Drucker

Les gjerne mer om strategi i en tidligere post: Strategiprosess til besvær

Hva er forskjellen?

Endringsledelse og ledelse er slik jeg ser det, to sider av samme sak, hvor ledelse er overordnet og endringsledelse underordnet. Endringsledelse handler om en metodisk tilnærming til å implementere beslutninger om endringer. For meg koker derfor endringsledelse ned til nettopp dette; en metodikk og tilnærming for å implementere strategi. Som Levins tre steg og Kotters åtte steg er eksempler på. I senere tid er det også vokst fram rammeverk og sertifiseringer innen endringsledelse som handler om det samme.

Ledelse favner bredere, og betyr for meg å vise vei, gå først og påvirke andre til å oppnå felles mål. Å lede gjennom eksempel, være en rollemodell og bry seg om mennesker er viktige personlige egenskaper hos en god leder.

I likhet med alle andre, er også jeg formet av det jeg har lært gjennom min lederutdanning og praktiske erfaring fra å lede andre mennesker mot felles mål. For meg handler ledelse om to grunnleggende ting; å løse oppdraget og ta vare på folkene sine. Så mener jeg at endringsledelse handler om en metodisk tilnærming for å implementere en strategi som skal sikre at intensjonen bak strategien oppnås, slik at en når målene og får ønsket effekt.