Hva er endringsledelse?

Ordet endringsledelse er satt sammen av «endring» og «ledelse», og er faktisk et fag som har blitt forsket på og kan studeres ved universiteter og høyskoler. To spørsmål trer dermed frem, som denne posten vil besvare:

1. Hva er endringsledelse?
2. Er det forskjell på endringsledelse og ledelse generelt?

Aktuelt

Spørsmålene ble aktualisert i sommer i DNs portrettintervju av Nicolay Tangen, som er leder for oljefondet. I overskriften ble han sitert slik:

Endringsledelse? Et idiotisk begrep. Det er så kørka at det er helt ufattelig.

Nicolay Tangen

Et lurt journalistisk grep for å fange lesernes interesse, uten tvil! Så resulterte det også i en hel rekke reaksjoner og leserinnlegg fra fagfolk som var mer eller mindre fornærmet på vegne av faget sitt og ønsket å belære Tangen om endringsledelse og dens nødvendighet.

Men Tangens poeng var dette: For ham er det å lede endringer en selvfølge. Fordi en leder skal ta beslutninger og sørge for iverksetting og implementering av beslutningene. Noe han har helt rett i.

Problemet er bare at mange endringer IKKE blir ledet, slik en burde forvente. Derfor er det behov for endringsledelse. I tillegg er det alt for mange eksempler på dårlig ledelse som har medført at ønskede effekter av planlagte endringer har uteblitt. For noen blir løsningen å søke ekstern bistand, og slik kommer jeg eller andre inn for å bistå med kompetanse.

En viktig årsak til at endringsinitiativer feiler er motstand mot endringer, som kan forklares av høyst rasjonelle årsaker.

Fundamentet

Kurt Lewin lanserte i 1951 en tre trinns modell for å lykkes med endringer:

• Unfreeze (Tin opp)
• Change (Endre)
• Freeze (Frys)

Hans arbeid er regnet som fundamentet i endringsledelse. Lewins poeng var at det er viktig å skape oppfatningen om at en endring er nødvendig, for deretter å bevege seg mot det nye, ønskede atferdsnivået og til slutt befeste den nye atferden som normen. Psykologen og forskeren Lewins arbeid var en del av pensum da jeg studerte ledelse på Krigsskolen for snart 30 år siden, og står fremdeles i lærebøkene som grunnleggende teori.

Videreutviklingen

John P. Kotter, en professor ved Harvard Business School, skrev i Harvard Business Review 1995 artikkelen: «Leading Change: Why Transformation Efforts Fail». (Ledelse av endring: Hvorfor transformasjoner feiler). I 1996 ble arbeidet hans også publisert i boken «Leading Change», hvor han lanserte en «oppskrift» i 8 steg for å lykkes med endringer:

• Create a sense of urgency (Skap en følelse at noe må gjøres nå)
• Build a guiding coalition (Etabler nødvendig støtte)
• Form a strategic vision and initiatives (Lag en strategisk visjon og initiativer)
• Enlist a volunteer army (Mobiliser en frivillig hær)
• Enable action by removing barriers (Muliggjør handling ved å fjerne hindringer)
• Generate short term wins (Skap kortsiktige gevinster)
• Sustain acceleration (Oppretthold akselerasjon)
• Institute change (Gjør endringene til den nye normalen)

De fire første stegene er i realiteten en videreutvikling av det Lewin betegnet som «tin opp». I følge Kotter er feilen mange ledere gjør, å hoppe over disse trinnene og starte rett på trinn fem. Dermed oppstår motstand som en naturlig reaksjon, og medfører at endringen ikke får ønsket effekt og mislykkes.

Kultur

En årsak til motstand mot endringer er organisasjonskulturen, som i sin enkleste form handler om «hvordan vi gjør ting hos oss». Kultur kan både fremme og hemme endringer. Organisasjonskulturen består blant annet av felles verdier og grunnleggende antagelser, og hjelper medlemmene med å løse to typer problemer:

• Ekstern tilpasning
• Intern tilpasning

Med ekstern tilpasning menes håndtering av eksterne utfordringer. En organisasjon må tilpasse seg omgivelsene, og organisasjonskulturens rolle er å utvikle en felles forståelse for hvilken misjon, mål og midler organisasjonen har, og en enighet om hvilke kriterier som skal gjelde for prioriteringer og vurderinger av eksterne forhold.

Med intern tilpasning menes den interne samhandlingen mellom medarbeidere. For eksempel gjennom felles språk og begrepsapparat, vennskap, ideologi, belønning og straff. Organisasjonskulturen skaper et felleskap hvor man jobber sammen, for hverandre.

Denne innsikten ble først beskrevet av Edgar Schein i 1987, en forsker og forfatter som har vært en sentral bidragsyter i faget organisasjonspsykologi. Han beskrev også organisasjonskulturen som flere lag utenpå hverandre, omtrent som i en løk.

• Observerbare ting
• Grunnleggende verdier
• Underliggende antagelser

Det ytterste laget består av ting vi kan observere, og inkluderer symboler, arkitektur, språk, teknologi, produkter, kleskode, prosesser, organisasjonskart, myter og historier,

Det mellomste laget består av grunnleggende verdier og overbevisninger. Her kan vi skille mellom uttalte og faktiske verdier, som betyr at de offisielle verdiene ikke nødvendigvis etterleves i det daglige.

Det innerste laget består av grunnleggende, underliggende antagelser. Disse har blitt formet gjennom organisatorisk læring, og representerer det sterkest kulturelementet. Med organisatorisk læring menes «Slik gjør vi det hos oss, fordi vi har lært gjennom erfaring at denne tilnærmingen gir det beste resultatet.»

Organisasjonskulturen vil påvirke atferden til organisasjonens medlemmer. Som leder er det derfor nyttig å forstå hvordan kultur skapes, opprettholdes og påvirker atferd. Forhåpentligvis kan en dermed påvirke kulturen, slik at strategier blir implementert og gjennomført, fremfor å bli møtt med motstand.

Dette var også poenget bak det berømte sitatet «Kultur spiser strategi til frokost», som ble tilskrevet «ledelse-guru» Peter Drucker av Mark Fields i 2006. Strategien er bare så god som kulturen tillater den å være. Det hjelper ikke med en god strategi, når den ikke lar seg implementere på grunn av kulturen.

Culture eats strategy for breakfast.

Peter Drucker

Les gjerne mer om strategi i en tidligere post: Strategiprosess til besvær

Hva er forskjellen?

Endringsledelse og ledelse er slik jeg ser det, to sider av samme sak, hvor ledelse er overordnet og endringsledelse underordnet. Endringsledelse handler om en metodisk tilnærming til å implementere beslutninger om endringer. For meg koker derfor endringsledelse ned til nettopp dette; en metodikk og tilnærming for å implementere strategi. Som Levins tre steg og Kotters åtte steg er eksempler på. I senere tid er det også vokst fram rammeverk og sertifiseringer innen endringsledelse som handler om det samme.

Ledelse favner bredere, og betyr for meg å vise vei, gå først og påvirke andre til å oppnå felles mål. Å lede gjennom eksempel, være en rollemodell og bry seg om mennesker er viktige personlige egenskaper for en god leder. Som alle andre, er også jeg formet av det jeg har lært gjennom min lederutdanning og praktiske erfaring fra å lede andre mennesker mot felles mål.

For meg handler ledelse om to grunnleggende ting; å løse oppdraget og ta vare på folkene sine. Endringsledelse handler om en metodisk tilnærming til å implementere strategi for å sikre at intensjonen bak, og ønsket effekt av strategien oppnås.