Hva er skytjenester (cloud computing)?

Skytjenester er en metafor og et samlebegrep for standardiserte IT-tjenester som leveres over Internett, til din dings med Internettforbindelse. Din dings eller enhet kan enten være en PC, nettbrett, telefon eller noe annet som kan kobles til et nettverk. Så lenge du har Internettforbindelse, får du tilgang til tjenestene hvor som helst og når som helst. Du kan kjøpe skytjenester på tre ulike nivåer: Software as a Service (SaaS), Platform as a Service (PaaS) eller Infrastructure as a Service (IaaS). Mer om det litt senere.

Skytjenester er standardiserte IT-tjenester levert over Internett til din dings

I realiteten er skytjenester «Dine data på noen andres datamaskin», siden dataene er lagret og behandles på en server et eller annet sted i verden. Mest sannsynlig lagres dataene dine flere steder for å sikre redundans og tilgjengelighet – når du trenger tilgang.

Leie i stedet for å eie

Forretningsmodellen er at du som kunde leier i stedet for å eie, kostbare IT-løsninger for å behandle dine data. Fordelen er at du får tilgang til den nyeste og mest oppdaterte teknologien til en relativt rimelig pris. Siden du kun betaler for det du bruker (pay-as-you-go), slipper du å gjøre store investeringer i IT infrastruktur. Dermed slipper du også å tenke på teknisk gjeld, som oppstår over tid ved manglende vedlikehold og oppdateringer.

Endrer markedsposisjoner

Tidligere utgjorde investeringskostnadene i IT-infrastruktur en viktig inngangsbarriere i flere bransjer. En konsekvens av skytjenester er at små oppstartsselskaper nå kan konkurrere på lik linje med etablerte selskaper. For eksempel innen netthandel eller banktjenester. Derfor ser vi i stadig økende grad at nye aktører kommer inn og utfordrer eksisterende aktører og deres posisjoner i markedet. Det setter press på de eksisterende aktørene og framtvinger nødvendige endringer hos dem, blant annet til å bli mere kundesentriske, datadrevene og kosteffektive.

Betaler kun for bruk

Som kunde betaler du kun for det du bruker av tjenesten. Siden skytjenester er modulisert og standardisert, gir det muligheter for kosteffektiv utvikling og forvaltning av tjenestene. Leverandøren kan dermed fordele alle utviklings- og forvaltningskostnadene for de respektive modulene på alle kundene. I teorien betyr det at jo flere kunder som bruker tjenestene, jo lavere blir kostnadene pr kunde. Men i praksis er det leverandørens prismodell du som kunde må forholde deg til.

De beste leverandørene av skytjenester er kundesentriske og bruker sin innovasjonskraft til å kontinuerlig videreutvikle tjenestene til fordel for kundene sine, og dernest til eierne. Som effekt får du som kunde tilgang til moderne IT-tjenester – som kan leveres raskt, effektivt, pålitelig og sikkert.

Tre nivåer av tjenester

Som kunde kan du velge mellom å kjøpe applikasjon, plattform eller infrastruktur som skytjeneste.

  • Applikasjon – Software as a Service (SaaS) – betyr at leverandøren har laget en ferdig løsning – som du kan begynne å bruke med en gang. Dette er enklest for deg som kunde og fungerer ofte som inngangsporten til skytjenester for de fleste. Eksempel: Microsoft 365 (Office, Teams) for digital samhandling på tvers av lokasjoner og organisasjoner.
  • Plattform – Platfom as a Service (PaaS) som betyr at leverandøren har laget en digital plattform – som du kan kjøre flere applikasjoner på. Plattformen gir et felles rammeverk for datalagring og -utveksling mellom applikasjonene. Eksempel: Microsoft Azure, Service Now, Force.com, Amazon, Google.
  • Infrastruktur – Infrastructure as a Service (IaaS) som betyr at leverandøren tilbyr databehandlings-, nettverks- og lagringsressurser. Eksempel: Microsoft, Amazon, Google.

Endrer måten vi jobber på

Covid 19 pandemien skjøt fart på bruk av hjemmekontor og digital samhandling for oss med jobber som ikke krever fysisk tilstedeværelse. Men dette hadde ikke vært mulig uten skytjenester. Teams er et eksempel på en skytjeneste (SaaS) som enkelt kunne kjøpes inn, tas i bruk, og skaleres opp hurtig. Den største fordelen med skytjenester er kanskje hurtigheten – som vil si hvor kort tid det tar fra et behov oppstår til en løsninger på plass.

Mulighetene skytjenester gir oss til å jobbe mer effektivt og samhandle bedre med hverandre er uendelig store. Ikke bare internt i egen virksomhet, men også med kunder, leverandører og partnere. For så lenge du har tilgang til Internett – kan du også få tilgang til nye, innovative tjenester basert på ny teknologi. I takt med et stadig økende endringstempo i samfunnet, vil trolig behovet for skytjenester øke tilsvarende.

Hva er en komponerbar virksomhet?

Komponerbar virksomhet betyr å skape en organisasjon laget av utskiftbare byggeklosser. Det modulære oppsettet gjør det mulig for en virksomhet å raskt tilpasse seg endringer i omgivelsene. Siden hurtighet og fleksibilitet er attraktive egenskaper for mange virksomheter, er det interessant å se litt nærmere på hva som ligger i begrepet.

Ordet komponere betyr å sette sammen (fra latin: cum ponere). En komponist skaper musikk ved hjelp av «musikalske byggeklosser», og skriver det ned slik at andre kan fremføre det. Komponisten bruker musikalske virkemidler som sine byggeklosser (melodi, harmoni, rytme, tempo, takt og dynamikk) for å skape en ønsket effekt. En arkitekt gjør akkurat det samme for virksomheter, bare med andre byggeklosser.

Tre byggeklosser

I følge analyseselskapet Gartner har en komponerbar virksomhet tre grunnleggende byggeklosser:

  • Komponerbar forretningsarkitektur som inkluderer standardiserte produkter og tjenester med underliggende prosesser
  • Komponerbar teknologi som inkluderer skybaserte, standardiserte IT-tjenester som understøtter forretningsprosessene
  • Komponerbar tenking som betyr et nytt tankesett som innebærer et skifte – fra å betrakte endringer som en risiko – til en mulighet.
De tre byggeklossene i en komponerbar virksomhet. Kilde: Gartner

Komponerbar tenking

Et nytt tankesett må på plass om en skal lykkes med bygge en komponerbar virksomhet. Kjernen i dette tankesettet er hvordan du forholder deg til endring. Tradisjonell tilnærming har vært: «Ikke endre noe som ikke er ødelagt». Fordi endringer representerer risiko for feil med driftsstans og tapt produksjon som effekt.

Komponerbar tenking betrakter endringer som en mulighet i stedet for en risiko. Siden omgivelsene endres hurtig, er det ønskelig å gjøre endringer oftere enn før. Som konsekvens må virksomheten designes for å kunne endres uten risiko for utilsiktede feil.

Adoptering av et komponerbart tankesett. Kilde: Gartner

For å få dette til i praksis, må arkitekturen bestå av løst koblede moduler som har standardiserte grensesnitt som gjør det enklere å holde oversikt over avhengigheter og innebygd kompleksitet.

Fire prinsipper

Ideen om en sammensatt, komponerbar virksomhet er bygd på fire grunnleggende prinsipper:

  • Mer fart gjennom utforskning
  • Større smidighet gjennom modularitet
  • Bedre ledelse gjennom orkestrering
  • Robusthet gjennom autonomi

Refleksjon

En ting Covid 19 pandemien har lært oss, er at behovet for smidighet og hurtighet er stort. Byggeklossene, tankesettet og prinsippene for en komponerbar virksomhet er ikke nye. De er godt kjent blant ledere og teknologer som er oppdatert på skyteknologi og mulighetene slik teknologi representerer for smidighet og hurtighet.

Men det er kanskje nytt for ledere og styremedlemmer uten teknologibakgrunn. I så fall har IT-lederne en jobb å gjøre med å fortelle resten av ledergruppen om mulighetene skyteknologi representerer, og hvilke byggeklosser som må på plass for å høste gevinsten.

Til slutt må du kunne de-komponere egen virksomhet og ha en idé om hvordan det skal gjøres på en planmessig og betryggende måte. Til det trenger du en plan, og kanskje litt ekstern rådgivningsbistand fra noen som har gjort dette før.

Hva gjør en god rådgiver?

Å ta gode beslutninger i komplekse og uoversiktlige omgivelser kan være utfordrende. Som beslutningstaker ønsker du et best mulig beslutningsgrunnlag, og ofte betyr det hjelp til å klargjøre hvilke valgmuligheter du står overfor. Da trenger du en god rådgiver. Ikke en som tar beslutningene for deg, men en som hjelper deg – slik at du selv kan ta bedre beslutninger.

For meg er rådgivning et middel til å redusere usikkerhet knyttet til beslutninger. Så spørsmålet denne posten søker å svare på er:

Hva gjør en god rådgiver – egentlig?

Illustrasjonsfoto av Sopra Steria – ‘En god rådgiver skanner horisonten og holder kunden informert

Får tillit

Rådgivning handler om at en person gir et råd til en annen person. For at det skal fungere, må den som får rådet oppfatte det som verdifullt, og ha tillit til rådgiveren.

Tillit oppstår når en person tar en risiko ved å gi sin tillit til en annen person. Tillit går begge veier, men i denne posten vil jeg fokusere på kundens tillit til rådgiveren. For å få tillit, må rådgiveren vise at han eller hun er tilliten verdig. Så da blir spørsmålet, hvordan skjer dette i praksis?

Ifølge forfatterne av boken «The trusted advisor» kan beslutningen om hvorvidt en kunde skal gi tillit til en rådgiver brytes ned i fem steg. Kunden vurderer hvorvidt rådgiveren er:

  • Troverdig, som handler om hvilke ord rådgiveren bruker
  • Pålitelig, som handler om hvilke handliger rådigveren gjør
  • Fortrolig, som handler om følelsen av trygghet kunden har med å dele informasjon
  • Empatisk, som handler om rådgiveren fokuserer mest på kunden eller seg selv
  • Konsistent, som handler om helhetsinntrykket kunden får av rådgiveren.

Dersom kunden kan svare ja, på alle fem punktene, har rådgivenen vist seg tilliten verdig. Når tillit er etablert, kan relasjonen mellom kunden og rådgiveren utvikles videre over tid.

Fyller syv roller

I følge Jim Parker, som er en finansiell rådgiver, er det minst 7 roller en rådgiver tar. De stemmer godt overens med min egen erfaring som teknologi-rådgiver. Det kan tyde på at rollene er uavhengig av hvilken type rådgiver en er. Disse rollene er:

  • Ekspert som tilfører relevant kompetanse, tilpasset kundens spesifikke behov
  • Uavhengig stemme som ikke pusher produkter eller tar tar side i interne maktkamper
  • Lytter som forstår kundens bekymringer og usikkerhet rundt strategiske valg
  • Lærer som gir kunden ny forståelse og innsikt i hva som må gjøres
  • Arkitekt, som lager et rammeverk for å løse oppdraget som reduserer kompleksitet
  • Coach som reduserer usikkerhet hos kunden i gjennomføringen av strategien
  • Beskytter som skanner horisonten for trusler som kan treffe kunden og varsler om fare

Rådgiverrollen utvikles over tid. Det jeg har erfart er at en kunde som regel oppsøker en rådgiver i rollen som ekspert. Når relasjonen er etablert og rådgiveren har vist seg tilliten verdig, kan den største verdien i kundens øyne være som uavhengig stemme. Å vite at rådgiveren er uavhengig, og ikke en produktpusher som ønsker å selge mest mulig, kan føre til at kunden inviterer rådgiveren inn som en lytter og sparringspartner. En som han eller hun kan dele sine tanker, planer og usikkerheter med. Fra det tidspunktet kan lytteren blir læreren, arkitekten, coachen og til syvende og sist beskytteren.

Personlig synes jeg fyrtårnet er en god metafor på en rådgiver: En person med høy integritet som skanner horisonten etter trusler og muligheter for kunden, en som setter kunden i sentrum og gir gode råd.

Skaper verdi for kunden

Som tidligere nevnt, handler rådgivning for meg om å bidra til å redusere usikkerhet rundt beslutninger. Rådgivningens verdi vil derfor øke i takt med konsekvensene beslutningen vil få. For eksempel hvordan unngå teknisk gjeld eller hvordan gjennomføre beslutningene.

Ideelt sett burde rådgivning vært priset etter hvilken effekt kunden får av rådene, og ikke etter påløpte kostnader for rådgiveren. Men så langt har vi desverre ikke kommet enda, og det er fremdeles fakturerbare timer til besvær som gjelder.

For kunden er verdien av rådgivning:

  • Mindre usikkerhet rundt komplekse valg med store konsekvenser
  • Bedre beslutninger i form av bedre prosess og bedre resultat
  • Bedre gjennomføring når beslutningene skal omsettes til handling

Som effekt av dette, oppnår kunden:

  • Mer fornøyde brukere eller kunder
  • Bedre måloppnåelse og verdiskapning
  • Bedre omdømme internt og esternt

Oppsummert

Gjort riktig, kan rådgivning være et effektivt bidrag og hjelp til beslutningstakere for å ta bedre beslutninger. Til det trengs en god rådgiver som setter kundens behov i sentrun og skaper verdi for kunden i en relasjon som utvikles over tid.

e-helseløsninger forenkler hverdagen

Digitalisering betyr forenkling. Fordi dagens teknologi muliggjør forenkling gjennom redesign av tjenester med underliggende verdikjeder og prosesser som har eksistert i lang tid. Derfor er det lurt å ta utgangspunkt i behovet og ikke prosessen for å dekke behovet når du skal digitalisere og forenkle noe. Det krever en kundesentrisk tilnærming.

Et godt eksempel finner vi i helse- og omsorgssektoren, som bruker begrepet e-helse om digitalisering i egen sektor.

Illustrasjonsfoto fra National Cancer InstituteUnsplash

Helsetjenester under press

Helsetjenestene i Norge har høy kvalitet og er blant verdens beste. Likevel er det et stort behov for forenkling, fordi helsetjenestene er satt under press. Det er minst tre årsaker til at dette skjer:

  • Vi blir flere og lever lengre, som medfører økt etterspørsel av helsetjenester.
  • Det kommer stadig nye behandlingsmuligheter, som krever mer ressurser.
  • Helsetjenestene er kostbare og skalerer dårlig på grunn av menneskelig involvering.

Dersom vi ikke gjør noe med måten vi forebygger og behandler sykdom på, vil ikke helsetjenestene være bærekraftig i framtiden. Derfor er det helt nødvendig å anvende IT riktig og tenke nytt rundt forebygging og behandling.

Heldigvis er dette noe ansvarlige ledere i sektoren allerede vet. Men å omsette denne kunnskapen til praktisk handling er som kjent utfordrende, og da kan det være godt å få inn litt ekstern hjelp. Slik kom jeg inn som rådgiver for å videreutvikle produktstrategi for de nasjonale e-helseløsningene, som inkluderer helsenorge, e-respt og kjernejournal.

Problemet som søkes løst

Dagens IT systemer støtter i for liten grad opp under målsettingen om at nødvendige helseopplysninger skal følge pasienten gjennom hele pasientforløpet. Denne erkjennelsen ble beskrevet i Stortingsmelding 9 (2012-2013) Én innbygger – én journal. Der står også tre overordnede mål for IT-utviklingen i helse- og omsorgssektoren:

  • Helsepersonell skal ha enkel og sikker tilgang til pasient- og brukeropplysninger
  • Innbyggerne skal ha tilgang på enkle og sikre digitale tjenester
  • Data skal være tilgjengelig for kvalitetsforbedring, helseovervåkning, styring og forskning.

Disse målene er utgangspunktet for Nasjonal strategi for e-helse, hvor det blant annet står: «For å nå helsepolitiske mål om bedre kvalitet, økt pasientsikkerhet og bedre bruk av kompetanse og ressurser er det nødvendig å utnytte mulighetene som ligger i digital teknologi på en bedre måte. E-helseløsninger utfordrer eksisterende arbeidsmåter, tankesett og kultur i helse- og omsorgstjenesten. Det er derfor avgjørende med fokus på endringsledelse for å lykkes med digitaliseringen

Etter min oppfatning er det en god beskrivelse av hva som må gjøres på et overordnet nivå. Men som alltid er det gjennomføringen av strategien som blir avgjørende for om den er god eller ikke.

Veikart for e-helse

Strategien for e-helse er brutt ned i konkrete krav, som skal oppfylles gjennom tiltak som strekker seg fra 2019 til 2025. Veikartet beskriver krav om at:

  • Innbyggere skal ha mulighet for å administrere behandlingsforløp, digital dialog og innsynstjenester gjennom Helsenorge
  • Helsepersonell skal ha tilgang til pasientens legemiddelliste
  • Helsepersonell skal ha tilgang til en oppdatert og autorativ beskrivelse av kritisk informasjon
  • Helsepersonell skal ha tilgang til journaldokumenter uavhengig av hvor pasienten har mottatt helsehjelp
  • Helsepersonell skal ha tilgang til laboratorie- og radiologisvar uavhengig av hvor undersøkelsen er foretatt
  • Helsepersonell skal ha tilgang til dialogmeldinger og forbedrede henvisninger
  • Innbygger skal ha muligheter for digital hjemmeoppfølging
Veikart for nasjonale e-helseløsninger 2021 – 2025

Mange av tiltakene i veikartet for nasjonale e-helseløsninger realiseres blant annet gjennom kjernejournal. Ett av tiltakene er tidligere nevnte pasientens legemiddelliste, PLL.

Helsepersonell dokumenterer behandling som gis i en elektronisk pasientjournal (EPJ). I dag fins det mange ulike leverandører av EPJ, og helseforetakene har anskaffet ulike løsninger. Derfor er det et behov for et sentralt register – hvor helsepersonell kan slå opp og få tilgang til kritisk informasjon om pasienten. Det er her kjernejournal kommer inn.

Helsenorge

Helsenorge er innbyggerportalen, hvor alle innbyggerne kan få innsyn i opplysninger om seg selv, legge inn nye opplysninger og bestille tjenester.

Innbyggerportalen helsenorge.no

Helsenorge tar utgangspunkt i innbyggernes behov for innsyn og medvirkning til opplysninger knyttet til egen helse, og ikke eksisterende prosess. Kanskje er det derfor det har blitt en suksess målt i antall oppslag. En annen forklarring kan være at selvbetjening gjennom Internett er et relativt nytt fenomen, som det ikke eksisterte en innarbeidet prosess for.

E-resept

Resepter inneholder opplysninger om legemidler, og praksisen med å sende papirbaserte resepter mellom leger og apoteker har eksistert så lenge at den digitale utgaven – e-resept – startet ved å erstatte resepter på papir med elektroniske utgaver av de samme skjemaene. Prosessen med å behandle reseptene ble også kopiert. Dermed ble de elektroniske utgavene av skjemaet sendt mellom aktørene i verdikjeden gjennom en tjeneste kalt «reseptformidleren» – som om de fremdeles var papirdokumenter.

Men etter å ha gått gjennom dette nødvendige første steget (strøm på papir), arbeides det nå heldigvis med å utvikle Pasientens Legemiddelliste, forkortet til PLL.

Hvorfor det? Jo, fordi PLL er en mye bedre måte å utveksle informasjon om hvilke medikamenter den enkelte pasient bruker mellom alle aktører som trenger denne informasjonen. Det gjøres blant annet gjennom kjernejournal, som jeg vil komme tilbake til.

Både fastleger, legevakter, sykehus, apotek og bandasjister bruker e-resept, og i dag er omtrent 93% av alle resepter utskrevet elektronisk. Det sendes rundt 27 millioner e-resepter til reseptformidleren årlig.

Kjernejournal

Kjernejournal er et virksomhetsovergripende, behandlingsrettet helseregister som skal øke pasientsikkerheten ved å bidra til rask og sikker tilgang til strukturert informasjon om pasienten til helsepersonell på tvers av:

  • Omsorgsnivåer (primær- og spesialisthelsetjenesten)
  • Virksomheter (offentlige og private aktører)
  • Regioner (nord, midt, vest og sør-øst)

I kjernejournal finner du følgende informasjon:

  • Om pasienten (kilde: offentlige registre)
  • Pasientens egne registreringer
  • Legemidler (kilde: offentlig register)
  • Kritisk informasjon (kilde: helsepersonell)
  • Besøk i spesialisthelsetjenesten (kilde: offentlig register)
  • Journaldokumenter (kilde: helseforetak)
  • Prøvesvar luftveispatogen (kilde: offentlig register)
  • Vaksinasjoner (kilde: offentlig register)
  • Pasientens personverninnstillinger (kilde: pasienten)

I tillegg arbeides det med å gjøre flere informasjonstjenester tilgjengelig:

  • Lab- og radiologisvar (offentlig register)
  • Digitale behandlingsplaner og egenbehandlingsplaner (helsepersonell)

Søkbare data

Utfordringen er å gå fra ustrukturerte data til strukturerte data som er lettere å søke i. Dagens situasjon er at helsepersonell skriver ustrukturerte data i form av fritekst i kliniske fagsystemer. Det er «strøm på papir», og skyldes rett og slett at vi gjør det samme som tidligere, bare digitalt.

Ønsket tilstand er strukturerte, søkbare data. Men det krever enighet om kliniske informasjonsmodeller. Et problem er at det ikke er ensartet bruk av kodeverk i sektoren. Ulike applikasjoner og løsninger har implementert ulike informasjonsmodeller. Det medfører et behov for oversettelse uten at den medisinske betydningen endres. Gamle kliniske applikasjoner ble ikke laget for å utveksle data med andre systemer. Derfor trengs det standarder som sikrer lik definisjon av medisinske data.

Standardisering

Heldigvis er dette arbeidet kommet godt i gang, og det arbeides med en rekke standarder. For eksempel er SNOMED CT den mest omfattende standarden for klinisk terminologi på det internasjonale markedet i dag, og representerer et system av rundt 350.000 begreper.

Det kommer til å ta tid før alle leverandørene av kliniske fagsystemer har oppdatert produktene sine til å kunne utveksle data i henhold til den aktuelle standarden. Det er en utfordring vi sannsynligvis må leve med en god stund fremover.

Teknisk gjeld

Leverandører av kliniske fagsystemer, herunder Elektroniske Pasient Journaler (EPJ), må adressere teknisk gjeld i sine respektive løsninger. Teknisk gjeld kan defineres som alt det uferdige, unødvendig kompliserte og utdaterte i IT-løsningen som hindrer oss i å drifte, forvalte og videreutvikle så effektivt som vi ellers kunne gjort.

Teknisk gjeld er også noe ledere og innkjøpere i helseforetak bør være oppmerksomme på. De bør stille følgende spørsmål til sine leverandører av kliniske fagsystemer:

  • Hvor mye teknisk gjeld har den aktuelle løsningen?
  • Hva gjør leverandøren for å nedbetale den?

Svarene du får, vil gi deg en indikasjon på hvilke leverandører som er robuste nok til å bli med videre i den digitale transformasjonen.

Refleksjon

Dersom morgendagens helsetjenester skal bli bærekraftig må vi redesigne prosesser slik at de tar utgangspunkt i pasientens og helsepersonellets behov – ikke prosessen vi har benyttet fram til i dag. Det er enklest på helt nye områder, hvor det ikke eksisterer en etablert prosess, som innbyggerportalen helsenorge. Så er det litt vanskeligere på områder det allerede eksisterer en prosess, som e-resept, hvor en har gått fra reseptformidleren til pasientens legemiddelliste.

Å løse den store utfordringen – at dagens IT systemer støtter i for liten grad opp under målsettingen om at nødvendige helseopplysninger skal følge pasienten gjennom hele pasientforløpet – krever utskifting av systemer og at det blir gjort på riktig måte. En viktig del av dette handler om hvordan vi skal bevege oss bort fra ustrukturerte data i gammeldagse, monolittiske systemer til standardiserte og strukturerte data som er søkbare og gjort tilgjenglig i digitale plattformer som kjernejournal.

Hvordan bli mer datadrevet?

De aller fleste av oss ønsker å ta gode beslutninger som er basert på fakta. Med fakta menes riktige og sikre opplysninger om virkeligheten, som reduserer usikkerhet rundt hvilke konsekvenser beslutningen vil føre til. Det kan dreie seg om å redusere risiko, som er usikkerhet knyttet til nedside, eller å se muligheter for verdiskapning basert på innsikt – som er usikkerhet knyttet til oppside. Så det ene er å optimalisere noe man allerede gjør, mens det andre er å begynne å gjøre noe nytt.

Et faktum skal være mulig å teste og verifisere. Derfor opererer vi med antagelser eller hypoteser helt frem til hypotesen blir bekreftet eller avkreftet. Det er her data kommer inn som en måte å lagre, overføre og prosessere informasjon – som er grunnlaget for å ta gode beslutninger. Men hvorfor velger så mange å bruke egen magefølelse som beslutningsgrunnlag i stedet for data? Det er verdt å undersøke nærmere.

Illustrasjonsfoto av Franki ChamakiUnsplash

Det kan være flere årsaker til at mange av oss velger egen magefølelse fremfor data. Min erfaring kan oppsummeres i tre punkter:

  • Mangler data
  • Dårlig kvalitet på data
  • Stoler ikke på de dataene en har

Som regel er det en sammenheng ved at de to første punktene resulterer i det siste punktet. Når du mangler data, og vet at det datasettet du har er ufullstendig, blir konsekvensen at du ikke kan stole på dataene. Derfor velger mange å lene seg til egen erfaring og magefølelse som beslutningsgrunnlag.

Så dersom du som leder ønsker at din virksomhet skal bli mer datadrevet – er det min erfaring at du må adressere de tre rot-årsakene først. Kall det gjerne «fix the basics», som en CFO jeg møtte nylig så treffende kalte det.

Mangler data

Dersom du ikke har data, er det lite å ta beslutninger på. Men ofte fins dataene, bare at de er utilgjengelig og vanskelig å finne når en trenger dem. Dataene som eksisterer, er nemlig «innesperret» i gammeldagse IT-systemer som ble utviklet til et bestemt formål. For eksempel HR, regnskap, kundehåndtering (CRM), produksjon (ERP) med flere.

Jeg opplever at problemet mange beslutningstakere har, er å få gode rapporter som gir beholdningsoversikter og prognoser de kan bruke for å ta gode beslutninger rundt anskaffelser, utvikling og drift. Det koster for mye i tid og penger å få ut rapportene, som helst skal vise data i sann tid, og ikke være en måned gammel. Aller helst ønsker vi oppdaterte data i form av et dashbord som viser tilstand og fart i forhold til de viktigste måleparameterne. KPIene.

Løsningen er å trekke ut data fra ulike kildesystemer og presentere dem i sann tid for beslutningstakere. For at dataene skal gi verdi, må de settes i en kontekst og være tilgjengelig for dem som trenger dem, når en trenger dem. Med andre ord må data kobles til forretningsmål og måleparametere som Key Performance Indicators (KPI) eller Objective and Key Results (OKR), og gjøres selvbetjent gjennom dashboard.

Dårlig kvalitet på data

God datakvalitet innebærer at dataene har evnen til å støtte informasjonsformålet de brukes til. Med andre ord er det et krav at dataene skal understøtte informasjonsbehovet den enkelte beslutningstaker har. Det innebærer at det stilles krav til at data er:

  • Korrekt
  • Fullstendig
  • Tidsrelevant
  • Konsistent

Når kvaliteten på data er dårlig, skyldes det som regel svikt i en eller flere av punktene over. Dersom du ikke registrerer data på riktig måte, oppstår det feil i datagrunnlaget, med konsekvens at data blir ukorrekt. Når man ikke registrerer alle forekomstene i en oversikt, blir datagrunnlaget ufullstendig. For eksempel ved at man ikke registrerer alle enhetene som går inn eller ut av et lager, eller ikke slår inn alle varene i kassen i et salg.

Det hjelper lite med korrekt og fullstendig informasjon dersom tidsvinduet for å handle ut fra beslutningsgrunnlaget er lukket og muligheten gått tapt. Videre er det også et krav at dataene ikke må inneholde innbyrdes motsigelser. Kravet om å være konsistent er et grunnleggende vilkår for oppbygging og godtagelse av logiske kunnskapsmengder, fordi det motsatte, den logiske motsigelse, synes å gjøre enhver form for orden og rasjonalitet umulig.

Stoler ikke på de dataene en har

Her tror jeg vi kommer til sakens kjerne, det vil si hvorfor så mange velger egen magefølelse fremfor data som beslutningsgrunnlag. Når du vet at egne data ikke gir et korrekt bilde av virkeligheten, enten fordi de er ufullstendige eller inkonsistente, og det tar for lang tid å få tak i dem – er det ikke så rart at man ikke bruker data som beslutningsgrunnlag. Det er slett ikke vanskelig å forstå.

Hva er løsningen?

Så hvis kjernen i problemet er at du ikke stoler på de dataene du har – må løsningen være å snu dette. Det er et langsiktig arbeid som innebærer en transformasjon for hele virksomheten mot å bli mer datadrevet i store og små beslutninger. Jeg tror det er viktig å komme riktig i gang, og det er her bruk av ekstern kompetanse kan være både nyttig og verdifullt. Det merker jeg blant annet gjennom økt etterspørsel av konsulenttjenester for å bli mer datadrevet.

Datadrevet virksomhet

Datadrevne virksomheter er organisasjoner som baserer beslutningene sine på data, og bruker innsikt til å forbedre prosesser og fornye forretningsmodeller. For å komme dit, må du jobbe aktivt med å øke datakvaliteten, slik at du kan stole på de dataene du har. Til dette vil du også trenge endringsledelse for å iverksette og forankre beslutningene i hele organisasjonen.

Når det grunnleggende fundamentet er på plass, og «fix the basics» er gjennomført, kan du begynne å utforske hvordan data kan brukes på nye måter for å skape kundeverdi og forretningsverdi. Gjennom systematisk læring og kontinuerlig forbedringsarbeid over tid, kan dere ta små og store skritt i retning å bli en datadrevet virksomhet.

Hva gjør en Chief Digital Officer (CDO)?

Chief Digital Officer betyr, som navnet antyder at du er sjef for digitalisering. Det var en slik rolle jeg som innleid konsulent fylte i et middels stort norsk selskap. Av hensyn til kunde-konfidensialitet omtaler jeg det heretter bare som Selskapet.

På 15 år hadde Selskapet vokst fra 0 til 600 millioner i omsetning, som resultat av systematisk godt arbeid og en svært dyktig ledelse. Kanskje var det nettopp derfor de nå ønsket ekstern bistand fra Sopra Steria inn i rollen som CDO – for å tilføre kompetanse de ikke hadde selv. Jeg tror det var et smart trekk, fordi effekten ble verdifull læring – for alle involverte. Denne posten vil besvare to spørsmål:

  • Hvorfor trenger du en CDO?
  • Hva er rollen og oppgavene?

Hvorfor trenger du en CDO?

En CDOs overordnede ansvar er å drive vekst og strategisk fornyelse gjennom å være CEOs rådgiver og utøvende leder i å transformere selskapet. Fra det som er – til en bedre utnyttelse av mulighetene informasjonsteknologi gir virksomheten. Det legges spesielt vekt på å skape ny verdi gjennom smart bruk av digitale verktøy, plattformer, teknologier, tjenester og prosesser.

Digitalisering sto sentralt i SeIskapets strategi, som var bygd på fem prioriterte mål:

  1. Digitalisere prosesser for å øke konkurransekraften
  2. Skape lønnsom vekst i Norge, Sverige og Danmark gjennom nye produkter og nye distribusjonskanaler
  3. Påvirke og tilpasse oss endringer i lovverket
  4. Effektivisere og forbedre administrative arbeidsprosesser for å takle vekst
  5. Få kunder til å foretrekke og velge Selskapets produkter og tjenester
Digitalisering er et middel for å skape vekst og lønnsomhet

Selv om en CDO har et spesielt ansvar for digitalisering, var CEO for Selskapet tydelig på at hele ledergruppen skulle føle dette ansvaret, ikke bare en person. Derfor valgte de å leie inn Sopra Steria, som i dette tilfellet var meg, i en avgrenset periode.

Rollen og oppgavene

For dette spesifikke oppdraget ble rollen til Sopra Steria formulert i en standard kontrakt for konsulentbistand, hvor det blant annet sto:

Sopra Steria skal være en sparringspartner og rådgiver for Selskapet i digitaliseringsspørsmål. Videre skal Sopra Steria være prosessdriver for å etablere en samordnet og integrert virksomhetsarkitektur som muliggjør innovasjon i Selskapet.

Det vil i hovedsak dreie seg om tre oppgaver:

  • Bistå med å vurdere Selskapets portefølje av IT-prosjekter, herunder prioritering av disse, mulighet for samordning/samkjøring av prosjektene, samt en vurdering av gevinstpotensial ved automatisering av egnede steg i selskapets kjerne- og støtteprosesser. Hvor kan Selskapet hente størst gevinst gjennom de muligheter dagens teknologi gir oss? (RPA, AI, Cloud, VR, med flere)
  • Etablere et overordnet kart over selskapets virksomhetsarkitektur og analysere utnyttelsesgraden til selskapets nåværende applikasjoner, samt ideell arkitektur og system-sammensetning.
  • Lede og koordinere Selskapets prosjektportefølje innenfor IT- og digitaliseringsprosjekter i en periode på 6 – 12 måneder.

Det er for øvrig viktig at den bistanden Selskapet får bidrar til å bygge intern kompetanse og robusthet, slik at rutiner, systemer og metodikk kan arves av interne ressurser og bygges videre på også etter at dagens avtale om bistand fra Sopra Steria opphører.

Gjennomføring

I løpet av de tre første ukene gjorde jeg meg kjent med Selskapet ved å snakke med ledere og medarbeidere. Det jeg så etter var hvordan Selskapet var satt sammen og produserte verdi. Gjennom samtaler med utvalgte representanter for ulike enheter i verdikjeden tegnet jeg meg et bilde av nå-situasjonen og områder med forbedringspotensial.

For å systematisere det jeg observerte, brukte jeg tre metoder for min egen forståelse og måte å kommunisere med de forskjellige interessentene i Selskapet:

  • Strukturert problemløsning som betyr å identifisere og strukturere problemer.
  • Strukturert kommunikasjon som betyr å analysere og kommunisere tydelig.
  • Virksomhetsarkitektur som betyr å gruppere og prioritere informasjon lagvis i forretningsarkitektur, informasjonsarkitektur, applikasjonsarkitektur og teknologisk arkitektur.

Etter tre uker, presenterte jeg til ledergruppen hva jeg hadde observert. Jeg strukturerte det jeg hadde observert slik:

  • Situasjon
  • Komplikasjon
  • Spørsmål
  • Svar

Situasjon

«Selskapets vekst og digitalisering legger press på IT-løsninger og kjernesystemet.»

Denne observasjonen underbygget jeg med en arkitekturskisse for å forklare hvordan arkitekturen hang sammen og blitt endret i løpet av de siste årene. Kort fortalt var det et bilde med bokser og piler, inndelt i lag for forretning, applikasjon og teknologi.

Selskapets vekst innebar at behovene for IT-verktøy endret seg. Det som før kunne håndteres med manuelle rutiner, medførte etter hvert som selskapet ble større, en økende risiko for feil, dårligere kvalitet og misfornøyde kunder.

Digitaliseringen legger press på kjernesystemet blant annet fordi kundene skulle få selvbetjening gjennom en kundeportal på internett. For å hente ut data fra kjernesystemet, måtte det bygges nye databaser og integrasjoner. Dette økte kompleksiteten. I tillegg var ikke kjernesystemet designet for slik bruk, slik at det oppsto ytelsesproblemer som konsekvens.

Komplikasjon

Strategiske valg så langt har medført:

  • Teknologisk gjeld
  • Mange parallelle IT-initiativer og aktører
  • Økt kompleksitet i applikasjoner og prosesser

Spørsmål

Det var tre sentrale spørsmål som jeg ønsket å forankre i ledergruppen. Hensikten var å få dem til å forstå hva jeg hadde sett, slik at de kunne være med på å diskutere dem og ta informerte beslutninger. Å formulere riktige spørsmål – som betyr en prioritering av hva som er viktig – er en sentral del av analysen.

  1. Er kjernesystemet og leverandøren en god strategisk match for Selskapet?
  2. Hvilke strategiske valg har Selskapet for den videre digitaliseringen?
  3. Hvordan bør Selskapet gå frem i et eventuelt skifte av kjernesystem?

Så presenterte jeg min vurdering for ledergruppen, som de etter en kort stund også stilte seg bak.

Svar

Spørsmål 1

Er kjernesystemet og leverandøren en god strategisk match?

Leverandøren av kjernesystemet var et lite selskap som var en god match med Selskapet – da det i oppstartsfasen også var et lite selskap. Men på grunn av begrensede ressurser og det jeg oppfattet som manglende vilje og evne til å videreutvikle produktet, mente jeg at leverandøren ville hemme Selskapet i å oppnå deres ambisjon om videre vekst. Det ble meg også fortalt flere episoder hvor leverandøren ikke klarte å gjøre endringer raskt og godt nok, etter at en nøkkelperson hadde sluttet.

Slik jeg så det, ville konsekvensen av å beholde kjernesystemet bli at Selskapet hadde et svakt fundament for sin digitale satsing. Videre anslo jeg at utbedringer ville ha høy kost og lavt gevinstpotensial – på lang sikt. Men ikke på kort sikt. For det er alltid billigere å reparere det en har fremfor å kjøpe nytt. Men den operasjonelle risikoen vil gradvis øke, for hver lapping og utbedring som gjøres, uten å betale ned den tekniske gjelden.

Jeg konkluderte derfor med at kjernesystemet og leverandøren av det ikke ville være i stand til å støtte Selskapets videre vekst. Med andre ord var svaret på spørsmål en – nei.

Etter hvert som denne innsikten modnet – ble også de andre i ledergruppen enig.

Spørsmål 2

Hvilke strategiske valg har Selskapet for den videre digitaliseringen?

Jeg skisserte tre alternative strategier, med hensikt å få ledergruppen til å reflektere over dem og til slutt velge en.

  1. Behold og utbedre svakheter i kjernesystemet. Bygg ny kundefront og automatisering på gammel kjerne.
  2. Bygg ny standardisert integrasjonsplattform. Bytt kjerne og andre applikasjoner ved behov.
  3. Kjøp plattform og utnytt integrerte moduler. Koble applikasjoner ved behov. Saner gamle applikasjoner.

Alternativ 1 (Behold og utbedre svakheter) gir Selskapet lønnsomhet på kort sikt, men er ikke fremtidsrettet og bærekraftig på lengre sikt. Dette innebærer en videreføring av dagens praksis.

Fordeler: Løsningen gir stabil drift på kort sikt. Kan tilføres bedre ytelse og funksjonalitet med relativt lav endringskostnad og risiko – på kort sikt.

Ulemper: Løsningen bygger på utdatert teknologi og en svak leverandør. Den vil på et tidspunkt begrense videre vekst. Ved et eventuelt senere skifte, vil all utbedring i gammelt kjernesystem være bortkastet.

Alternativ 2 (Bygg integrasjonsplattform, bytt ved behov) gir Selskapet full handlefrihet til å utveksle data mellom applikasjoner internt og eksternt. Dette alternativet var allerede foreslått av IT-konsulenter som gjerne ville bidra til å bygge en integrasjonsplattform.

Fordeler: Gir frihet og leverandøruavhengighet. Det vil være enklere å bytte applikasjoner, og Selskapet får full kontroll over dataflyten mellom systemene.

Ulemper: En plattform som bygges av Selskapet, må også forvaltes og videreutvikles av Selskapet. Det krever kompetanse og en tydelig datamodell og arkitektur. Konsekvensen blir ofte at en bygger mer teknisk gjeld.

Alternativ 3: (Kjøp plattform og utnytt integrerte moduler. Saner gamle applikasjoner) gir Selskapet tilgang til innovasjon og standardisert funksjonalitet som oppdateres kontinuerlig av leverandøren.

Fordeler: Den kan kjøpes som en tjeneste, ferdig utviklet. En utnytter innovasjonskraften hos leverandøren, og det er rimelig å gå ut ifra at integrasjoner kan gjøres enkelt. Med en sky-basert tjeneste vil det også være enkelt å øke kapasiteten i takt med Selskapets videre vekst.

Ulemper: Data må migreres, som vil si at den overføres fra det gamle kjernesystemet til det nye. Det er ikke risikofritt, fordi dataformater og grunnleggende definisjoner ofte er ulike. Standardiserte prosesser vil kreve endringer i måten en jobber på, og dermed begrenses friheten.

Jeg anbefalte alternativ 3, som etter en grundig vurdering i ledergruppen – og styret – ble valgt.

Spørsmål 3

Hvordan bør Selskapet gå frem i et eventuelt skifte av kjernesystem?

Å skifte kjernesystem betyr både høy risiko og mulighet på samme tid. Det kan sammenlignes med en hjerte-transplantasjon, fordi konsekvensene ved en feil kan være katastrofale. Derfor er dette et strategisk spørsmål som må styrebehandles.

Jeg foreslo og fikk gjennomslag for følgende fremgangsmåte:

  1. Stans alle IT-prosjekter for å unngå bortkastet arbeid.
  2. Få oversikt og kontroll på virksomhetsarkitektur. Koble strategi, prosesser, aktiviteter, funksjoner og applikasjoner på en forståelig måte.
  3. Definer forretningsbehov for nytt kjernesystem
  4. Undersøk mulige kjernesystemer i markedet
  5. Gå i dialog med utvalgte leverandører
  6. Test ut to løsninger gjennom en demonstrasjon
  7. Vurder kost, nytte, og risiko
  8. Velg leverandør
  9. Planlegg transisjon før skiftet.
  10. Migrer data og saner gammelt system.

Refleksjon

I dag er selskapet kommet til punkt 9 på listen og er godt i gang med forberedelsene for å skifte kjernesystem. Det betyr at de kan bygge den videre digitaliseringen på et solid teknologisk fundament, når nytt kjernesystem er på plass. Dermed er de godt rustet til å utnytte teknologiske muligheter for å styrke kjernevirksomheten og bygge nye evner for verdiskapning i fremtiden.

Hva betyr IT Excellence?

Som leder for en avdeling som heter «IT Excellence» har jeg reflektert litt rundt dette spørsmålet, og ønsker å dele mine tanker i denne posten. Så må jeg presisere at det som deles i denne bloggen er kun på vegne av meg selv, og representerer ikke nødvendigvis Sopra Steria sitt offisielle syn.

Definisjon

«Excellence» handler om kvalitet, og betyr på norsk kvaliteten på å være enestående, fremragende eller ekstremt god. Det er også betingelsen for å være overlegen de en sammenligner seg med. Enten det er snakk om konkurrenter, eller andre aktører en gjennomfører benchmarking mot for å forbedre seg.

«IT» er – som de fleste vet – en forkortelse på informasjonsteknologi.

Dermed kan vi si at «IT Excellence» handler om ekstremt god kvalitet på informasjonsteknologi og utnyttelse av muligheter den gir for å skape forretningsverdi.

For meg betyr IT Excellence to ting:

  • En ambisjon som mine kollegaer og jeg jobber hardt for å oppnå – hver dag.
  • Et navn på en rådgivningsenhet som løser problemer og skaper forretningsverdi – for kundene våre og oss.

Verdibudskap

IT Excellence enheten tilbyr rådgivning til ledere for å utnytte det fulle potensialet i teknologi. Mottakerne hos kundene har fullmakt til å ta strategiske beslutninger, og er typisk enten CEO, CFO, CIO, CDO, COO eller en linjeleder i sin virksomhet. Rådgivningen inkluderer strategi, design, utvikling og drift av digitale plattformer som bidrar til å styrke kjernevirksomheten og bygge nye evner til verdiskapning i framtiden. 

Illustrasjonsfoto av Jamie StreetUnsplash

Kompetanse

Vår ekspertise inkluderer analytisk problemløsning, strategiske valg og vurderinger, teknologiledelse og -styring, virksomhetsarkitektur, og endringsledelse. Typiske oppdrag inkluderer rådgivning innen digitalisering og transformasjon.

Ved behov går våre konsulenter inn som midlertidig linjeleder for teknologi hos kundene våre. Eksempler på slike lederfunksjoner inkluderer interim CIO, CDO, IT-direktør, virksomhetsarkitekt, utviklingssjef, seksjonsleder, avdelingsleder, med flere.

Produkter og typiske leveranser inkluderer ekspertvurderinger, nå-situasjonsanalyser, arkitekturmålbilder, gap-analyser, strategiske veikart og operasjonelle handlingsplaner.

Profiler

Våre rådgivere har bred og dyp kompetanse innen teknologi, ledelse og innovasjon. Det gjør at de evner å se nye muligheter og kan utfordre eksisterende antagelser på en konstruktiv og inkluderende måte, som er inspirerende og verdifull for våre kunder.

Synergi

I Sopra Steria er IT Excellence enheten en integrert del av Digital Platform Services (DPS), som er en divisjon med over 1000 dyktige medarbeidere i Norge. DPS tilbyr egenproduserte plattformtjenester (Platforms), implementering av tredjeparts plattform-løsninger (Solutions), prosjekt og programledelse (Delivery), sikring av data og plattformer (Cyber Security), samt drift av IT-infrastruktur og applikasjoner for kunder (Operations).

Strategi

Målet er å være ekstremt god på å skape forretningsverdi av IT – for Sopra Steria og kundene våre – gjennom en systematisk, organisatorisk læring og kontinuerlig forbedring. Vi skaper best verdi – sammen med kundene – når vi klarer å utnytte bredden og dybden i kompetansen som fins i hele selskapet med over 2000 medarbeidere i Norge. Vår store faglige bredde og dybde innen digitalisering og digital transformasjon mener vi differensierer oss fra våre konkurrenter.

Refleksjon

IT Excellence er en ambisiøs målsetting – som inspirerer meg – til å lære mer om hvordan IT skaper verdi for kunder og forretning. For selv om jeg har både bred og dyp erfaring på området, er jeg langt fra ferdig utlært.

For meg har det heller aldri vært noe alternativ å slutte med læring. De som eventuelt tror de ikke har mer å lære, blir lett høye på seg selv, og etter hvert akterutseilt. Derfor jobber mine kollegaer og jeg med kontinuerlig forbedring og læring – for å bli enda bedre på noe vi allerede er gode på. Vi jobber med å utvikle både bredden og dyben i kompetansen for å holde oss relevante som rådgivere.

Når jeg reflekterer litt, er IT Excellence et beskrivende og godt navn på en rådgivningsenhet i Sopra Steria. Blant annet fordi visjonen til Sopra Steria er «The world is how we shape it». For å oppfylle visjonen er det nødvendig å være ekstremt god på hvordan IT skaper verdi – for kunder, virksomheten, eiere og samfunnet.

Hva legger du i begrepet IT Excellence? Del gjerne her, eller i en direkte melding.

Hva er en digital plattform?

Det spørsmålet hører jeg stadig oftere, for både «digital» og «plattform» kan jo bety så mangt. Så det trenger en forklaring – som er hensikten med denne posten.

Illustrasjonsfoto av JJ YingUnsplash

Hva?

En digital plattform er teknologien og programvaren som benyttes i produksjon av forretningsverdi og kundeengasjement. Plattformen har en samordnet og integrert arkitektur, og brukes som et standardisert og transparent grunnlag for utvikling av applikasjoner, prosesser og tjenester for å skape verdi.

Hvorfor?

Brukt riktig, vil en digital plattform bidra til økt innovasjon og redusert teknisk gjeld.

  • Innovasjon – fra leverandøren som kan overføres og bygges videre på i egen virksomhet
  • Teknisk gjeld – reduseres gjennom bedre oversikt, struktur og lavere kompleksitet

Her trengs det litt mer forklaring.

Innovasjon

Innovasjon betyr nyskapning, og innebærer blant annet fornyelse av produksjonsprosesser. En god plattformleverandør tilfører ekstern innovasjon gjennom standardiserte prosesser, tjenester og applikasjoner. Produktet er utviklet på grunnlag av systematisk læring fra andre kunder – som kan overføres. Men det ser ut som at mange liker å tro at de er så spesielle at de ikke kan bruke standardiserte tjenester, prosesser og applikasjoner. Nesten på instinkt eller autopilot, uten refleksjon. Til dem vil jeg si: Neida, dere er faktisk ikke så spesielle som dere kanskje vil hevde.

Min erfaring tilsier at det er smart å bygge videre på innovasjon og læring fra eksterne. Vi bør rett og slett reflektere litt oftere over hvordan ekstern innovasjon kan overføres til egen organisasjon. Men det krever som regel endring i egne prosesser og strukturer som vil generere motstand i egen organisasjon. Dermed oppstår behov for endringsledelse for å oppnå ønsket effekt og høste gevinstene.

I stedet for å gripe denne muligheten, prøver mange heller å tilpasse løsningen til eksisterende strukturer og produksjonsprosesser, med den konsekvensen at de går glipp av innovasjonspotensialet. Denne tabben gjøres overraskende ofte, faktisk så ofte at den har fått et eget, ironisk navn: Conways lov for anskaffelse av nytt IT-system.

Teknisk gjeld

Teknisk gjeld kan defineres som alt det uferdige, unødvendig kompliserte og utdaterte i IT-løsningen som hindrer oss i å drifte, forvalte og videreutvikle så effektivt som vi ellers kunne gjort.

Når en skal integrere data mellom to forskjellige applikasjoner – med ulike datamodeller som ikke er standardisert – blir det fort blir unødvendig komplisert og komplekst. Med konsekvens at den tekniske gjelden øker, i stedet for å reduseres. Det skjer når en anskaffer ny applikasjon uten å vurdere hvordan den skal utveksle data med andre applikasjoner.

Derfor er det aldri lurt å bytte en applikasjon med en annen applikasjon – uten å samtidig redusere kompleksitet i den helhetlige arkitekturen. Les gjerne en tidligere post hva er teknisk gjeld? – om du vil vite mer.

Problemet den løser

Plattformen består av hardware og software som gjør det mulig å kjøre flere applikasjoner som oppretter, henter og sletter data på en enhetlig måte. Data lagres samordnet i plattformen, og ikke i den enkelte applikasjon. Det er en stor fordel, fordi det reduserer kompleksitet, plunder og heft med å dele data mellom applikasjonene.

Tradisjonelle applikasjoner blir ofte betegnet som teknologisk arv, fordi de ble utviklet til ett avgrenset, funksjonelt formål. Slike applikasjoner har sitt eget datalager og regler for å opprette, lese, oppdatere og slette data. Ulempen er at de i realiteten er data-siloer. Det betyr at deling av data er komplisert, kostbart og tidskrevende. Ofte lar det seg heller ikke gjøre, uten å bygge nye databaser og gjøre endringer i applikasjonen, som igjen øker kompleksiteten. Konsekvensen er at den tekniske gjelden øker, selv når vi ønsker å redusere den.

En digital plattform er designet for å løse nettopp dette problemet; deling av data på tvers av ulike applikasjoner. Det skjer gjennom felles protokoll og rammeverk for hvordan lagring og utveksling skal foregå. Tilgjengeliggjøring av eksisterende data – til nye formål – gjøres derfor mye enklere, sikrere, billigere og raskere.

Hvordan?

Applikasjonene som kjører på en plattform er standardisert, og kan som regel tilpasses uten at koden må enders gjennom programmering. Kundene kan i stedet konfigurere løsningen selv, når den er anskaffet og klargjort til bruk. Klargjøringen består i hovedsak av konfigurasjon, opprydding av data i den gamle løsningen, migrere data til ny løsning, ta i bruk ny løsning, og etter hvert terminere den gamle løsningen.

Det er også mulig å lage helt nye applikasjoner, men innen det samme rammeverket for datautveksling som gjelder for plattformen. Slik sikres en enhetlig og samordnet arkitektur som fremmer innovasjon. Men det innebærer strategiske valg av teknologi som skal understøtte verdiskapningen helhetlig. Til det trengs en portefølje av applikasjoner som deler data og har den samme definisjonen av hva dataene representerer.

Vi snakker egentlig om interoperabilitet, som innebærer at et produkts grensesnitt er fullstendig forstått, slik at det kan arbeide sammen med andre produkter eller systemer, nåværende eller fremtidige, i en hvilken som helst implementasjon eller tilgang, uten noen restriksjoner.

100% interoperabilitet krever åpne standarder, som desverre er noe vi har for lite av i dag. Men slike standarder er under utvikling, og støtte for disse standardene implementeres som regel i de plattformløsningene som er gode og fremtidsrettet.

Bistand

Businesscaset for å knytte til seg en rådgiver og implementeringspartner, som for eksempel Sopra Steria er godt. Fordi det reduserer risiko og øker innovasjonsevnen. Redusert risko for dårlige beslutninger, som mefører teknisk gjeld, manglende interoperabilitet og dårligere måloppnåelse. Økt innovasjonesevne gjennom adopsjon av eksterne standarder og læring.

Det er slike vurderinger jeg og mine rådgiverkollegaer har praktisk erfaring med, og kan bistå beslutningstakere med, slik at de kan ta gode strategiske valg knyttet til teknologi. For det er kostbart å velge feil produkt, siden en må leve med konsekvensene av manglende interoperabilitet og teknisk gjeld – i hele produktets levetid. Selv om en enkeltstående løsning, på kort sikt fremstår som det billigste alternativet.

Hva betyr kundesentrisk?

Kundeorientering er en måte å tenke på som setter kunden i sentrum for egen strategi og kultur. Målet er å skape verdi for kunden, og gjennom det lojalitet til egen merkevare. Men det er forskjell på uttalte og faktiske verdier hos dem som hevder de setter kunden i sentrum, men som ikke evner å gjøre det i praksis.

Illustrasjonsfoto av Grooveland DesignsUnsplash

Hvorfor?

Det er utfordrende å endre fokus – fra egen virksomhet, produkter og tjenester – til kundene og deres behov. En god start er å stille det grunnleggende spørsmålet: Hvem er vi til for? For svaret er – som de fleste vet – kundene (eller brukerne i offentlig sektor). Fordi sluttkunden er den ultimate mottakeren av produktene eller tjenestene som produseres i virksomheten.

Dette vet de som har kontakt med kunder eller brukere, og har derfor et bevisst kundefokus. Medarbeidere i andre og tredje linje bør også ha et like klart kundefokus, for de produserer interne tjenester som gjør dem som står i første linje – kundefronten – i stand til å levere gode tjenester til sluttkundene. Slik skapes verdier – for kundene – i en verdikjede.

Dessverre glemmer mange «hvem vi er til for», og fyller dagene med andre gjøremål som skyver kundefokuset lengre ned. Det medfører at interne gjøremål blir sidestilt, eller sågar prioritert høyere enn eksternt orienterte oppgaver. Dette skjer i overraskende mange virksomheter i dag.

Konsekvensen av manglende kundefokus over tid, er at kvaliteten på det som produseres gradvis forringes og mister relevans. Resultatet blir hyppigere feil som bidrar til redusert omdømme, og i ytterste konsekvens kroken på døren for dem som lever i et konkurranseutsatt marked.

Jeg tror kundesentriske virksomheter skaper større lønnsomhet for eierne, mer engasjerte ansatte og mer fornøyde kunder. Av samme grunn tror jeg brukersentrerte offentlige virksomheter løser samfunnsoppdraget sitt bedre, med mer engasjerte medarbeidere og fornøyde innbyggere som effekt.

Ett trekk som kjennetegner virksomheter som er virkelig kundesentrisk, er at de leverer produkter og tjenester som er designet med en dyp forståelse av kundens behov. De klarer også å fange opp hvordan behovene endres over tid – i takt med endringer i omgivelsene og konteksten kundene befinner seg i.

Hva?

Å sette kunden i sentrum – kundesentrisitet – er et tankesett, som betyr at uansett når en beslutning tas, så vurderes hvilken effekt den vil ha for sluttkundene. Det motiverer oss til å:

  • Fokusere på kunden – ved å segmentere og innrette tilbudet mot spesifikke, målrettede brukersegmenter.
  • Forstå kundenes behov – ved å investere tid i å identifisere ikke-uttalte behov og underliggende problemer.
  • Tenke og føle som kunden – ved å se verden fra kundens perspektiv.
  • Utvikle helhetlige produkter – ved å designe sammensatte løsninger for kundenes sammensatte behov.
  • Kjenne kundens verdi – ved å bevege oss forbi transaksjonsbasert mentalitet og heller fokusere på en tydelig forståelse av hvordan kunden får verdi fra løsningen.

Grunnlaget for å få til dette er data, som må identifiseres, samles inn og analyseres. Ikke som en innledende øvelse, utført kun én gang. Men gjennom en kontinuerlig prosess, som gjennom eksperimentering og læring, systematisk forbedres over tid. Det gjelder både prosessen, analysene og beslutningene. Da snakker vi om organisatorisk læring, hvor opparbeidet innsikt om kundene benyttes til kontinuerlig forbedring av egne produkter.

Vi kan skille mellom to typer analyser:

  • Markedsanalyse – for å forstå markedet og hvordan det utvikles (i sanntid og fremtid). Fokuserer på «hvem» og «hva». Vurderer hva store segmenter sier, og hva de ønsker å kjøpe. Brukes som beslutningsgrunnlag for produktstrategi.
  • Brukeranalyse – for å forstå brukerne og deres behov. Fokuserer på «hvordan» og «hvorfor». Vurderer hva mindre grupper gjør, hvordan de vil bruke produktet og hvilke krav som stilles. Brukes som beslutningsgrunnlag for produkt-design.

Analyse av oppdaterte data fra markedet og brukerne er viktig for alle som ønsker å bli mer kundesentriske. For her, som ellers gjelder de samme reglene: Jo mere data, og bedre datakvalitet (korrekt, fullstendig, aktuell, konsisent, anvendelig, presis, strukturert, relevant) – jo bedre og mer treffsikker blir analysen. Det er ofte her jeg, eller andre konsulenter kommer inn med spisskompetanse – for å bistå våre kunder med å få tak i relevante data, av god kvalitet, og sammenstille dem for analyse.

Digitale plattformer for deling av data mellom ulike kildesystemer, er en forutsetning for å få dette til. Videre må prosesser for innsamling og sammenstilling av data etableres. Det er også behov for strukturerte informasjonsmodeller som skal brukes til å tolke hva de ulike dataene betyr. Når dette er på plass, kan vi analysere kundebehov med en helt annen kvalitet og presisjon enn tidligere.

Målet er å utarbeide et godt beslutningsgrunnlag for å utvikle produktene slik at de skaper (mer) verdi for kundene. Når IT-infrastruktur, prosesser, modeller og metoder er på plass, starter den organisatoriske læringsprosessen med mål om kontinuerlig utforskning og forbedring av beslutningsgrunnlag og implementering av egen strategi.

Hvordan?

Design Thinking er en kundesentrisk utviklingsprosess med mål om å skape attraktive og bærekraftige produkter som kan videreutvikles og forbedres over tid, i takt med endringer i omgivelsene.

Metodikken vektlegger empati med kunden, for å forstå problemet og konteksten som søkes løst først. Deretter designes den beste løsningen på problemet. Den innarbeides så i et nytt eller eksisterende produkt, som videreutvikles kontinuerlig basert på ny innsikt og data.

Design Thinking (Scaled Agile, Inc)

Målsettingen med Design Thinking er å utvikle produkter og løsninger som er:

  • Attraktive (Desirable) – Vil kundene ha produktet?
  • Gjennomførbare (Feasible) – Kan vi levere?
  • Levedyktige (Viable) – Skaper produktet mer verdi enn kostnaden ved å lage det?
  • Bærekraftige (Sustainable) – Forvalter vi produktet godt gjennom hele livssyklusen?

Produkter utvikles og forbedres kontinuerlig basert på ny innsikt (data) fra markedet og brukerne. Les gjerne smidig produktutvikling i praksis, om du vil vite mer om Design Thinking og et praktisk eksempel på hvordan metodikken kan benyttes.

Refleksjon

Jeg har opplevd mange virksomheter som er kundeorienterte. Medarbeidere som er oppmerksomme, service-innstilt, vennlige, og oppriktig interessert i å imøtekomme kundenes preferanser og behov. Kanskje ikke så rart, siden alle med erfaring fra kundebehandling har lært at kunden kommer alltid først og må behandles godt.

Men det er forskjell på å være kundeorientert og det å bli kundesentrisk som organisasjon. Tankesettet – å sette kunden i sentrum for egen strategi og kultur- er det samme. Forskjellen ligger i evnen til å implementere strategien. Til det kreves kompetanse og ressurser for å kontinuerlig utforske hva kundene vil ha, og hvordan de får verdi av å bruke egne produkter og tjenester. Det må gjøres metodisk og være basert på fakta.

Datadrevet analyse for å ta gode beslutninger, og evne til å skape kundeverdi raskt gjennom kontinuerlig produktutvikling, er helt avgjørende for å lykkes. Jeg opplever at mange virksomheter ønsker å bli mer datadrevet i sin kundetilnærming, for å bedre forstå kundene sine og hvordan de får verdi av egne produkter eller tjenester. Men de trenger hjelp til å komme i gang, og bygge evne til å gjøre det i praksis. Det er en typisk oppgave for konsulenter, og slik kommer jeg eller andre inn i bildet.

Les gjerne mer om:

Hva er endringsledelse?

Ordet endringsledelse er satt sammen av «endring» og «ledelse», og er faktisk et fag som har blitt forsket på og kan studeres ved universiteter og høyskoler. To spørsmål trer dermed frem, som denne posten vil besvare:

  1. Hva er endringsledelse?
  2. Er det forskjell på endringsledelse og ledelse generelt?

Aktuelt

Spørsmålene ble aktualisert i sommer i DNs portrettintervju av Nicolay Tangen, som er leder for oljefondet. I overskriften ble han sitert slik:

Endringsledelse? Et idiotisk begrep. Det er så kørka at det er helt ufattelig.

Nicolay Tangen

Et lurt journalistisk grep for å fange lesernes interesse, uten tvil! Så resulterte det også i en hel rekke reaksjoner og leserinnlegg fra fagfolk som var mer eller mindre fornærmet på vegne av faget sitt og ønsket å belære Tangen om endringsledelse og dens nødvendighet.

Men Tangens poeng var dette: For ham er det å lede endringer en selvfølge. Fordi en leder skal ta beslutninger og sørge for iverksetting og implementering av beslutningene. Noe han har helt rett i.

Problemet er bare at mange endringer IKKE blir ledet, slik en burde forvente. Derfor er det behov for endringsledelse. I tillegg er det alt for mange eksempler på dårlig ledelse som har medført at ønskede effekter av planlagte endringer har uteblitt. For noen blir løsningen å søke ekstern bistand, og slik kommer jeg eller andre inn for å bistå med kompetanse.

En viktig årsak til at endringsinitiativer feiler er motstand mot endringer, som kan forklares av høyst rasjonelle årsaker.

Illustrasjonsfoto av JESHOOTS.COMUnsplash

Fundamentet

Kurt Lewin lanserte i 1951 en tre trinns modell for å lykkes med endringer:

  • Unfreeze (Tin opp)
  • Change (Endre)
  • Freeze (Frys)

Hans arbeid er regnet som fundamentet i endringsledelse. Lewins poeng var at det er viktig å skape oppfatningen om at en endring er nødvendig, for deretter å bevege seg mot det nye, ønskede atferdsnivået og til slutt befeste den nye atferden som normen. Psykologen og forskeren Lewins arbeid var en del av pensum da jeg studerte ledelse på Krigsskolen for snart 30 år siden, og står fremdeles i lærebøkene som grunnleggende teori.

Videreutviklingen

John P. Kotter, en professor ved Harvard Business School, skrev i Harvard Business Review 1995 artikkelen: «Leading Change: Why Transformation Efforts Fail». (Ledelse av endring: Hvorfor transformasjoner feiler). I 1996 ble arbeidet hans også publisert i boken «Leading Change», hvor han lanserte en «oppskrift» i 8 steg for å lykkes med endringer:

  • Create a sense of urgency (Skap en følelse at noe må gjøres nå)
  • Build a guiding coalition (Etabler nødvendig støtte)
  • Form a strategic vision and initiatives (Lag en strategisk visjon og initiativer)
  • Enlist a volunteer army (Mobiliser en frivillig hær)
  • Enable action by removing barriers (Muliggjør handling ved å fjerne hindringer)
  • Generate short term wins (Skap kortsiktige gevinster)
  • Sustain acceleration (Oppretthold akselerasjon)
  • Institute change (Gjør endringene til den nye normalen)

De fire første stegene er i realiteten en videreutvikling av det Lewin betegnet som «tin opp». I følge Kotter er feilen mange ledere gjør, å hoppe over disse trinnene og starte rett på trinn fem. Dermed oppstår motstand som en naturlig reaksjon, og medfører at endringen ikke får ønsket effekt og mislykkes.

Kultur

En årsak til motstand mot endringer er organisasjonskulturen, som i sin enkleste form handler om «hvordan vi gjør ting hos oss». Kultur kan både fremme og hemme endringer. Organisasjonskulturen består blant annet av felles verdier og grunnleggende antagelser, og hjelper medlemmene med å løse to typer problemer:

  • Ekstern tilpasning
  • Intern tilpasning

Med ekstern tilpasning menes håndtering av eksterne utfordringer. En organisasjon må tilpasse seg omgivelsene, og organisasjonskulturens rolle er å utvikle en felles forståelse for hvilken misjon, mål og midler organisasjonen har, og en enighet om hvilke kriterier som skal gjelde for prioriteringer og vurderinger av eksterne forhold.

Med intern tilpasning menes den interne samhandlingen mellom medarbeidere. For eksempel gjennom felles språk og begrepsapparat, vennskap, ideologi, belønning og straff. Organisasjonskulturen skaper et felleskap hvor man jobber sammen, for hverandre.

Denne innsikten ble først beskrevet av Edgar Schein i 1987, en forsker og forfatter som har vært en sentral bidragsyter i faget organisasjonspsykologi. Han beskrev også organisasjonskulturen som flere lag utenpå hverandre, omtrent som i en løk.

  • Observerbare ting
  • Grunnleggende verdier
  • Underliggende antagelser

Det ytterste laget består av ting vi kan observere, og inkluderer symboler, arkitektur, språk, teknologi, produkter, kleskode, prosesser, organisasjonskart, myter og historier,

Det mellomste laget består av grunnleggende verdier og overbevisninger. Her kan vi skille mellom uttalte og faktiske verdier, som betyr at de offisielle verdiene ikke nødvendigvis etterleves i det daglige.

Det innerste laget består av grunnleggende, underliggende antagelser. Disse har blitt formet gjennom organisatorisk læring, og representerer det sterkest kulturelementet. Med organisatorisk læring menes «Slik gjør vi det hos oss, fordi vi har lært gjennom erfaring at denne tilnærmingen gir det beste resultatet.»

Organisasjonskulturen vil påvirke atferden til organisasjonens medlemmer. Som leder er det derfor nyttig å forstå hvordan kultur skapes, opprettholdes og påvirker atferd. Forhåpentligvis kan en dermed påvirke kulturen, slik at strategier blir implementert og gjennomført, fremfor å bli møtt med motstand.

Dette var også poenget bak det berømte sitatet «Kultur spiser strategi til frokost», som ble tilskrevet «ledelse-guru» Peter Drucker av Mark Fields i 2006. Strategien er bare så god som kulturen tillater den å være. Det hjelper ikke med en god strategi, når den ikke lar seg implementere på grunn av kulturen.

Culture eats strategy for breakfast.

Peter Drucker

Les gjerne mer om strategi i en tidligere post: Strategiprosess til besvær

Hva er forskjellen?

Endringsledelse og ledelse er slik jeg ser det, to sider av samme sak, hvor ledelse er overordnet og endringsledelse underordnet. Endringsledelse handler om en metodisk tilnærming til å implementere beslutninger om endringer. For meg koker derfor endringsledelse ned til nettopp dette; en metodikk og tilnærming for å implementere strategi. Som Levins tre steg og Kotters åtte steg er eksempler på. I senere tid er det også vokst fram rammeverk og sertifiseringer innen endringsledelse som handler om det samme.

Ledelse favner bredere, og betyr for meg å vise vei, gå først og påvirke andre til å oppnå felles mål. Å lede gjennom eksempel, være en rollemodell og bry seg om mennesker er viktige personlige egenskaper for en god leder. Som alle andre, er også jeg formet av det jeg har lært gjennom min lederutdanning og praktiske erfaring fra å lede andre mennesker mot felles mål.

For meg handler ledelse om to grunnleggende ting; å løse oppdraget og ta vare på folkene sine. Endringsledelse handler om en metodisk tilnærming til å implementere strategi for å sikre at intensjonen bak, og ønsket effekt av strategien oppnås.