Ola Holms læringsblogg

Hva er strukturert problemløsning?

Strukturert problemløsning er en metode for å identifisere, strukturere og analysere et problem for å finne fram til den beste løsningen – av flere mulige alternativer. Det er et nyttig verktøy å lære seg for alle som tar beslutninger, eller ønsker å påvirke en beslutning.

Illustrasjonsfoto av Sigmund på Unsplash

Som rådgiver bruker jeg denne metoden i møte med kunder for å forstå problemene som søkes løst, før eventuelle løsninger blir vurdert. Jeg underviser også metoden til andre rådgivere i Sopra Steria for å gi dem nyttige verktøy de kan bruke i sine kundeoppdrag.

Denne posten er ment som et hjelpemiddel og referanselitteratur for alle som deltar på kursene jeg kjører i strukturert problemløsning og kommunikasjon sammen med min gode kollega Matt Bjørndal-Lessiter.

Det fins flere metoder for problemløsning å velge mellom. Denne metoden består av fire steg som kort fortalt handler om å identifisere, strukturere, analysere og kommunisere hva problemet er, og deretter velge den beste løsningen. De to første stegene handler om å skape klarhet rundt problemet, mens de to siste stegene handler om å velge den beste løsningen av flere mulige, og kommunisere det på en god måte. Metoden kalles ISAK etter forbokstaven i hvert av de fire stegene.

En klassisk feil er å hoppe rett på løsningen, uten å ha forstått hva problemet er. Det resulterer i en rekke dårlige beslutninger, som igjen medfører unødvendige kostnader og manglende måloppnåelse. Alt fordi det problemet som søkes løst, ikke er forstått eller tilstrekkelig opplyst. Som regel går det også lang tid før noen oppdager feilen som er begått, og tar tak for å gjøre noe med det. Det fins utallige eksempler på feilslåtte IT-prosjekter som har kostet dyrt og ikke skapt gevinstene som var forventet.

Alt dette kunne vært unngått dersom vi bare hadde brukt tilstrekkelig tid til å stille de riktige spørsmålene for å sikre oss at vi forstår hva som er problemet vi prøver å løse. Så hvordan går vi fram på en systematisk måte for å skape mer klarhet i problemstillingen som søkes løst? Det vil de neste avsnittene gi deg svar på.

Identifisere problemet

Start med å still åpne spørsmål til kunden for å få en klarere forståelse av hva som er konteksten problemet befinner seg i, og hva som gjør at det må løses nå.

Hva er konteksten for problemet?
Hvorfor må det løses nå?
Hvorfor trenger kunden vår hjelp?

Deretter skaffer du deg en oversikt over de viktigste interessentene hos kunden som berøres av problemstillingen.

Hvem er oppdragsgiver?
Hvem er beslutningstaker?
Hvem er påvirkere (dem beslutningstakerne lytter til)?
Er det andre interessenter som berøres av problemet og mulige løsninger?

Så skaffer du deg oversikt over hvilke beslutningskriterier som blir lagt til grunn når en avgjørelse skal tas.

Hva avgjør kundens valg av løsning?
Hvilke finansielle kriterier brukes? (Vekst, kostkutt, effektivisering?)
Hvilke operasjonelle kriterier brukes? (Bedre måloppnåelse for hva eller hvem?)
Er det andre kriterier som legges til grunn?

Det neste er å finne ut om det er noen begrensninger, som innskrenker vårt handlingsrom for valg av løsninger.

Har kunden noen føringer som vil begrense vårt handlingsrom for mulige løsninger? For eksempel: Ingen skal sies opp i prosessen med å kutte kostnader.

Så må du definere hvilket omfang den videre prosessen skal ha og kommunisere dette klart og tydelig, for å unngå misforståelser.

Hvilket arbeid skal utføres? Her beskriver du selv hvilke hovedaktiviteter du ser for deg.
Hva inkluderes eller ikke inkluderes spesifikt i arbeidet som skal utføres?

Nå er det på tide å snakke om hvilken effekt problemet har i videre forstand. Det kan være for virksomheten, kundene eller samfunnet.

Hvilken effekt vil en løsning på dette problemet få for kundens forretningsstrategi og mål?
Hvor alvorlig er problemet, og er det viktig nok til å det må løses?

Så er vi kommet frem til oppsummeringen av det første steget som går ut på å definere problemet i det grunnleggende spørsmål som skal besvares.

Hvordan kan det vi prøver å oppnå oppsummeres i et lettfattelig og presist spørsmål?

Da er vi ferdige med første steg i ISAK metoden. Jeg har laget en sjekkliste med stikkord for at det skal være lett å huske.

Sjekkliste for å identifisere et problem

Dette grunnleggende spørsmålet tar vi med oss til neste steg i prosessen.

Strukturere problemet

Det neste vi gjør er å undersøke hvilke deler problemet består av. Store, komplekse problemstillinger kan brytes ned i mindre og håndterbare deler. Kunsten er å finne ut hvilke deler som hører sammen, og hvordan de bør grupperes.

Verktøyet du bruker til denne jobben er et logisk tre, som vi i denne sammenhengen kaller et problem-tre. Du lager et problem-tre som bryter problemet ned i mindre deler og dermed gjør det

Enklere å se logiske sammenhenger
Enklere å gruppere og flytte delområder
Enklere å kommunisere og diskutere.

Et problem-tre svarer på spørsmålet «Hvorfor eksisterer problemet?»

Hva er vår hypotese på hva problemet er?
Hvorfor oppstår symptomene vi ser?
Spør hvorfor? – til vi ikke kommer lengre

Et godt problemtre er enhetlig og dekkende. Med enhetlig menes at det fins bare ett sted for hver del. Dersom en del passer flere steder, er ikke problemtreet enhetlig, og mister da sin relevans som verktøy for å forstå hvordan problemet kan brytes ned logisk og konsistent.

Med helhetlig menes at alle relevante faktorer er dekket. Det må være rom for alle delene med relevans for problemet. For å få til dette er det ofte lurt å velge en anerkjent modell som utgangspunkt. For eksempel PTO (Prosess, Teknologi, Organisasjon) for at problem-treet skal være dekkende.

Et godt problemtre skal ifølge Barbara Minto være MECE – som er forkortelse for Mutually Exclusive, Collectably Exhaustive. På norsk blir det «gjensidig ekskluderende, samlet uttømmende». En enklere måte å si det samme på er at problemtreet skal være konsistent, enhetlig og dekkende.

Når du jobber med problemtreet, gjør du samtidig en prioritering av problemkomponentene.

Sorter fakta og ideer
Flytt komponenter opp eller ned
Benytt en kjent modell eller erfaring
Bruk Paretos 20/80 prinsipp

Husk at et problemtre er et verktøy for å spare tid. Det skal være robust (MECE) men ikke nødvendigvis 100%. Her går mange av seg skoene i et forsøk på å gjøre problemtreet 100% MECE, men det er altså ikke hensikten. Problemtreet er verktøyet du bruker for å forstå bedre problemet som skal løses, ikke et mål i seg selv.

Nå er du kommet til siste del av å strukturere problemet, og er klar til å (re)formulere hypoteser.

Hva er problemet og årsaken til det?
Hvilke komponenter består problemet av?

Her er sjekklisten med stikkord som oppsummerer del to i ISAK metoden.

Analysere

Nå er vi klare for å analysere oss fram til den beste løsningen av flere mulige på problemet. Du starter med å planlegge analysen.

Hvilke data trengs for å verifisere hypotesene?
Hvor finner vi relevante data?
Hvem bør vi snakke med?
Hva forventer vi å finne?

Litt avhengig av problemstillingen kan du nå velge en av to alternativer:

Enten: Sett opp en analyseplan. (For komplekse problemstillinger)
Eller: Lag et storyboard. (For enklere problemstillinger)

Du skal uansett lage et storyboard i trinn fire, så dersom problemstillingen er enkel og oversiktlig, trenger du ikke å sette opp en analyseplan.

Dersom du skal lage en analyseplan, er det en tabell med følgende innhold:

Del fra problem-treet som trenger bevis
Datakilder
Hypotese for hva vi tror vi finner?
Hvem som skal utføre del-analysen og når?
Hvordan skal del-analysen presenteres?

Nå er du klar for å samle og analysere data.

Gjennomfør intervjuer
Sammenstill data
Oppdater hypoteser

Det neste steget er å identifisere og prioritere svar – på det grunnleggende spørsmålet. Verktøyet du benytter til dette er et løsnings-tre. Dette løsnings-treet skal

Vise mulige løsningsalternativer
Svare på spørsmålet hvordan problemet kan løses
Bryter ned den foretrukne løsningen i mindre deler.

Du kommer mest sannsynlig opp med flere tiltak som løser problemet. I så fall er det nyttig å bruke en prioriteringsmatrise som gir en oversikt over hvor stor effekt og hvilken innsats som kreves for hvert av de mulige tiltakene.

Hvor stor effekt vil det enkelte tiltaket ha for virksomhetens måloppnåelse? (Lav, middels, høy)
Hvor stor innsats krever tiltaket? (Tid, kost, vanskelighetsgrad)

For tiltak med høy effekt og lav innsats, anbefaler du å gjøre tiltaket nå. Tiltak med lav effekt og høy innsats anbefaler du ikke å gjøre noe med. For alle andre tiltak med rundt middels effekt og middels innsats anbefaler du at de utredes nærmere og vurderes gjennomført på lengre sikt.

Da er du ferdig med å analysere løsninger, og klar til å begynne med forberedelsene til å kommunisere.

Kommunisere

I denne fasen skal du lage et storyboard for å fortelle om funn. Et storyboard er en disposisjon over de lysbildene og tekstelementene du vil bruke. Hvert lysbilde må ha et tydelig budskap, som skal kunne leses i overskriften.

Overskriften skal være handlingsorientert og bestå av en fullstendig setning. Bruk bare ord med stor informasjonsverdi, og kutt unødige ord.
Innholdet skal understøtte budskapet i overskriften. Du bruker data som «bevis» på at hovedbudskapet i overskriften stemmer. Lag et hensiktsmessig format for å vise dataene du har samlet inn. Enten i form av kulepunkter, og da skal det være ett poeng for hvert kulepunkt. Eller vis dataene i et diagram dersom det er hensiktsmessig.
Sett sammen skissene til et storyboard. Få overskriftene til å henge sammen, dersom du leser teksten i overskriftene etter hverandre. Fjern eller legg til lysbilder for å gjøre historien logisk, presis, relevant og forståelig. Skriv ut storyen med et tydelig budskap – som er verdt å få med seg for mottakerne.

Du er nå klar for å ferdigstille materialet. Det gjøres etter pyramideprinsippet, som går ut på å presentere hovedfunn og anbefaling først og deretter begrunne med argumenter som er logisk strukturert etter løsningstreet du har jobbet med.

Strukturer presentasjonen eller rapporten etter pyramideprinsippet, som vil si at introduksjonen eller sammendraget følger denne oppbyggingen:
Situasjon.
Komplikasjon
Spørsmål
Svar (Hovedbudskap).

Bygg historien som en sandwich, det vil si to skiver med pålegg i midten.

Fortell dem hva du skal fortelle dem. (Hovedbudskapet)
Fortell dem (Informasjon A, Informasjon B, Informasjon C) som er logiske elementer fra løsnings-treet og begrunnelsen for hovedbudskapet.
Fortell dem hva du fortalte dem (hovedbudskapet) som oppsummering.

Når du har storyen på plass og lysbilder som understøtter det du skal si, er du klar for den siste delen, som går ut på å øve fremføring, slik at du kan presentere budskapet med overbevisning og autoritet.

Det er viktig å ha gode lysbilder og øve seg på å fremføre budskapet fordi kvaliteten på arbeidet blir ofte bedømt ut fra det som presenteres i møter, og du får bare en sjanse til å gi et førsteinntrykk for ledergruppen eller styringsgruppen du skal presentere arbeidet ditt for.

Her er sjekklisten for alle fire stegene i ISAK metoden for strukturert problemløsing og kommunikasjon. Så vil jeg til slutt ønske dere lykke til med å bruke disse verktøyene i daglig arbeid.

Hva er skygge-IT?

Utbredelsen av nye skytjenester har gjort det enklere å anskaffe IT-tjenester uten å gå via egen IT-avdeling. For eksempel skytjenesten Dropbox som er gratis, og lar deg enkelt dele data med hvem som helst. Konsekvensen er at IT-avdelingen mister oversikt over hvilke applikasjoner som brukes for å behandle virksomhetens data. Det er dette som menes med skygge-IT, og det er problematisk for både sikkerhet og effektivitet. Mer om det litt senere.

Illustrasjonsfoto av Ryoji Iwata på Unsplash

Definisjon

Analyseselskapet Gartner definerer skygge-IT som «anskaffelse eller utvikling av IT-tjenester utenfor IT-avdelingens eierskap eller kontroll». Min gode kollega Gerd Mejlænder-Larsen har jobbet mye med denne problematikken, og er en som jeg har lært mye av. Hun har bidratt med faglige innspill og inspirasjon til å skrive denne artikkelen. Gerd har også formulert en mer presis definisjon av hva skygge-IT er:

Skygge-IT: Applikasjoner, løsninger, klienter og tjenester som brukes i jobbsammenheng der bruken er i strid med lover, eksterne føringer og/eller virksomhetens egne prinsipper for IT og sikkerhet.
Gerd Mejlænder-Larsen

Problemet

I utgangspunktet er det en god tanke å anskaffe IT-tjenester som løser konkrete oppgaver medarbeiderne har behov for. Problemet oppstår når det gjøres utenfor en helhetlig styring og kontroll. For da risikerer man at ulike avdelinger anskaffer forskjellige løsninger med overlappende funksjonalitet og som ikke snakker med hverandre.

Det er vanskeligere å integrere data fra ulike systemer uten en enhetlig informasjonsarkitektur, sammenlignet med en felles standard informasjonsmodell som du for eksempel finner i en digital plattform. Resultatet blir mer teknisk gjeld, større kompleksitet og høyere forvaltningskostnader.

I tillegg spres data utenfor virksomhetens kontroll, og dermed introduseres det en betydelig risiko for informasjonssikkerhetsbrudd. I enkelte tilfeller også lovbrudd.

Årsaker

Det er minst 6 årsaker til at skygge-IT oppstår:

Medarbeidere og ledere har et uløst eller umiddelbart behov for en IT-tjeneste, og etablering av nye tjenester hos IT-avdelingen tar for lang tid.
Applikasjoner og IT-tjenester som tilbys av virksomhetens IT-funksjon dekker ikke behovet, eller er for lite brukervennlige.
Medarbeidere og ledere kjenner ikke til arkitekturprinsipper eller retningslinjer for IT-anskaffelse, fordi IT-funksjonen ikke kommuniserer dem godt nok, eller at de ikke finnes.
Medarbeidere og ledere utenfor IT-organisasjonen mener de har kunnskap nok til å løse en IT-utfordring selv, uten å involvere IT-funksjonen.
I store organisasjoner kan det til og med være lokale IT-avdelinger som gjør IT-anskaffelser og IT-utvikling i strid med retningslinjer fra den sentrale IT-enheten.
Medarbeidere, ledere og lokal-IT kjenner ikke til gode eksisterende løsninger som kan og bør gjenbrukes, fremfor å anskaffe nye løsninger med overlappende funksjonalitet som medfører økt kompleksitet.

Fellesnevneren er at alle har en oppfatning av at IT-tjenestene som tilbys av den sentrale IT-funksjonen er tungvinte å bruke. Eller så opplever de at applikasjonene i felles portefølje ikke dekker deres spesielle behov. Derfor kjører de på med å anskaffe eller utvikle egne IT-løsninger for å løse det aktuelle og ofte akutte problemet de opplever. Dette tror jeg er en viktig årsak til hvorfor skygge-IT oppstår.

Drivere

Det som driver fremveksten av skygge-IT kan oppsummeres i fire punkter:

Et stadig økende tilbud av skytjenester gjør det ikke bare mulig, men enklere å anskaffe nye IT-løsninger på Internett, enn å gå gjennom IT-avdelingen.
Den generelle IT-kompetansen i befolkningen er økende, blant annet gjennom bruk av sosiale medier, skytjenester og mobile løsninger.
Som konsekvens økes forventningene til at systemene på arbeidsplassen skal ha tilsvarende brukervennlighet som for eksempel Facebook. Sammenlignet med applikasjoner i verdensklasse fremstår arbeidsplassens IT-løsninger ofte gammeldagse.
Videre opplever medarbeidere hos forretningssiden i økende grad at den interne IT-avdelingen blir et forsinkende ledd som ikke forstår deres spesielle behov og at ny funksjonalitet må utvikles mye raskere. Effekten av dette blir at den interne IT-avdelingen oppfattes som et hinder, som ikke har kompetanse eller tilfører verdi.

IT-funksjonens rolle

I likhet med alle andre, må også IT-funksjonen sette kunden i sentrum for å levere kundeverdi. Enhver som ikke gjør det, vil etter hvert bli irrelevant. Her er det fremdeles en god del å hente for enkelte IT-ledere som ikke har fulgt med i timen.

For de IT-lederne som har fulgt med og setter interne kunder fra forretning og eksterne kunder i sentrum, er det to hensyn å ta. På den ene siden må de si JA til ønsker om ny funksjonalitet som vil bidra til bedre måloppnåelse og skape mer forretningsverdi. Men på den andre siden må de også si NEI til initiativer som øker kompleksitet og bygger teknisk gjeld. Fordi konsekvensene av disse ønskene vil øke risiko for informasjonssikkerhetsbrudd og kostbare sikkerhetshendelser som vil hindre måloppnåelse og kan bli svært kostbare.

IT-lederen må altså si nei til forretningsbehov i form av bestillinger, som vil medføre økt IT-risiko og som konsekvens medføre lavere forretningsverdi. Ikke for å være vanskelig, men for å ivareta behov for nødvendig sikkerhet. Det er her IT-lederen må være rådgiver og sparringspartner for forretnings-lederen(e), slik at alle anskaffelser følger virksomhetens retningslinjer og arkitekturprinsipper. Det er ofte her jeg kommer inn som rådgiver for ledere som trenger hjelp.

Løsning

For IT-ledere som ønsker å begrense fremveksten av skygge-IT i egen virksomhet, og lykkes i rollen som en teknologirådgiver og partner for sine interne kunder i forretningen, har jeg til slutt noen råd:

Sett kunden i sentrum og være lydhør for deres behov. Det er deres behov for gode IT-verktøy som skal være førende, og du bør gjøre ditt ytterste for å imøtekomme kundene dine og deres behov for en enklere hverdag.
Gi råd og informer om hvilke verktøy som allerede finnes i porteføljen. Kanskje disse kan løse problemet? I så fall trengs tilgang til verktøyet, lisenser, støtte og nødvendig opplæring for å ta disse i bruk.
Ikke bli en propp i systemet som sinker prosesser og kreativitet i resten av organisasjonen. Nødvendig sikkerhet og kontroll skal ivaretas, men er ingen unnskyldning for å ikke undersøke mulighetene.
Ikke si nei til forslag og forespørsler om ny funksjonalitet og nye verktøy, uten å først vurdere konsekvensene og begrunne svaret ditt.
Legg til rette for at det skal være enkelt å gjøre rett – slik at nye IT-anskaffelser blir meldt inn til IT-avdelingen. Det er et større sikkerhetsproblem at IT-avdelingen ikke blir involvert og at virksomhetens data dermed behandles utenfor virksomhetens kontroll.
Informer om mulighetene som ligger i tilgjengelige verktøy. Det er billigere å gjenbruke eksisterende løsninger, enn å kjøpe nye lisenser. Dessuten blir det mindre kompleksitet og teknisk gjeld når en unngår anskaffelse av systemer med overlappende funksjonalitet.
Utarbeid et tydelig målbilde med en samordnet og integrert arkitektur. Det vil si prosesser, data og applikasjoner som snakker godt sammen. På denne måten oppnår du en raskere utviklingstakt og legger grunnlag for innovasjon i virksomheten.
Vær på tilbudssiden og inviter deg selv til møtearenaer på ulike nivåer i organisasjonen. Vis mulighetene som ligger i den eksisterende IT-porteføljen, og spør om det er verktøy som organisasjonen savner for å utføre oppgaver.
Ikke bruk sikkerhetskortet som unnskyldning for å si nei til nye behov uten å undersøke og begrunne hvorfor det utgjør en risiko for informasjonssikkerheten. Den tiden du bruker på å sette deg inn i problemstillingen vil gi både deg og dine kunder verdifull ny innsikt og læring om IT-risiko og informasjonssikkerhet.

Verdien av IT-governance

IT-governance handler om virksomhetsstyring av informasjon og teknologi for å skape forretningsverdi. Det er nødvendig siden IT har liten verdi i seg selv, men er et effektivt middel til å oppnå virksomhetsmål som typisk dreier seg om produksjon av produkter eller tjenester. Derfor må IT innrettes etter kunde- og forretningsbehovet.

Det er her IT-governance kommer inn og skaper verdi, om det gjøres riktig. I beste fall blir IT et nøye tilpasset verktøy som både kan fornye, forenkle og forbedre virksomheten. Men det er ikke så lett som det kan høres ut, og denne posten handler om hvorfor det er utfordrende og hva som kan gjøres for å forbedre virksomhetsstyringen av IT.

Utfordring 1: Ansvaret overlates til IT

For mange er IT synonymt med IT-avdelingen, altså den organisatoriske enheten med hovedansvar for informasjonsteknologi. En klassisk feil har vært å overlate ansvaret for virksomhetsstyring av IT til nettopp IT-avdelingen.

Problemet er ofte at IT-avdelingen mangler forutsetning til å forstå hvilken informasjon de ulike forretningsenhetene produserer og konsumerer. For IT-avdelingens generelle kunnskap om teknologi er ikke tilstrekkelig, når forretningsenhetene etterspør forretningskritisk informasjon i sann tid med høy datakvalitet.

Resultatet blir ofte et større fokus på teknologi enn (forretningskritisk) informasjon. Denne problemstillingen er godt kjent blant dem som jobber i grensesnittet mellom forretning og IT. Effekten blir som regel en gjensidig frustrasjon og økt avstand mellom IT og forretningsenhetene.

Utfordring 2: Forretningsenheter styrer selv

I en hektisk operasjonell hverdag er det fort gjort å ta noen snarveier. Det jeg ofte ser hos virksomheter jeg er inne som rådgiver, er at det mangler sentrale føringer og retningslinjer som skal sørge for helhetlige prosesser og løsninger på tvers av hele selskapet. Eller så fins de på papiret, men etterleves ikke i praksis.

I stedet for en helhetlig styrt og integrert virksomhetsarkitektur, er som regel strategien at hver forretningsenhet løser sine egne IT-behov selv. Det betyr i praksis at utvikling og anskaffelse av applikasjoner blir gjort desentralt, av ulike avdelinger, uten at det foreligger en helhetlig tilnærming og koordinering på tvers.

Effekten blir en suboptimalisering, hvor den enkelte applikasjonen løser kun oppgaver for den aktuelle forretningsenheten, selv om også andre forretningsenheter har behov for tilgang til samme informasjon. Dette er et vanlig problem, fordi informasjon som produseres i en forretningsenhet også burde brukes som input i en eller flere andre forretningsenheter.

Konsekvensen er at det anskaffes unødvendig mange applikasjoner (IT-systemer) med delvis overlappende funksjonalitet og kapasitet. Problemet er at disse systemene øker kostnader, kompleksitet og risiko for feil. Et annet problem er teknisk gjeld som oppstår når det gjøres snarveier i utvikling og anskaffelse av IT-systemer.

Utfordring 3: Informasjon fanges i datasiloer

I utgangspunktet høres det ut som en god ide og effektivt å la de ulike forretningsenhetene ta ansvar for hvert sitt IT-system, så lenge de har adskilte ansvarsområder og ikke trenger å utveksle data med hverandre. I en liten virksomhet kan dette fungere til en viss grad, men det skalerer ikke noe særlig godt når produksjonen vokser.

Utfordringen er at kritisk informasjon blir fanget i den enkelte applikasjon tilhørende hver sin forretningsenhet, omtrent som i en silo.

Illustrasjonsfoto av siloer av Justus Menke på Unsplash

Det er et problem fordi etter hvert som bedriften vokser, oppstår det nye behov for å sammenstille data på tvers av organisatoriske enheter for en effektiv virksomhetsstyring. Det som tidligere kunne ordnes med manuelle prosesser for sammenstilling, blir etter hvert en flaskehals som tar for lang tid, og med økende risiko for feil i datagrunnlaget på grunn av – ja nettopp – manuelle rutiner.

De aller fleste lederne jeg kjenner, ønsker å bli mer datadrevet for å ta bedre beslutninger. Men utfordringen er at de enten mangler data, har dårlig kvalitet på data, og som konsekvens stoler de ikke på de dataene de har.

Som kjent blir datakvaliteten dårlig når samme data registreres flere ganger, i ulike systemer med forskjellige datamodeller. For eksempel navn på kunde, som staves feil, med eller uten mellomnavn, gammel eller ny adresse, osv.

IT er både informasjon og teknologi

Det er ikke lenger hensiktsmessig å skille mellom forretning og IT, slik det har vært vanlig å gjøre fram til nå. Fordi forretningsprosesser både konsumerer og produserer informasjon, blir både «forretning» og «informasjon» to sider av samme sak. Det betyr at samme informasjon kan være output i en prosess og input i en eller flere andre prosesser.

Da er det bedre å betrakte IT som all informasjon virksomheten oppretter, behandler og bruker for å nå sine mål, samt teknologien for å støtte dette i hele virksomheten.

IT må styres riktig for å høste gevinster

IT-governance kan oversettes til norsk som: virksomhetsstyring av informasjon og teknologi for å skape forretningsverdi. Virksomhetsstyring er en oppgave for styret og toppledelsen, ikke IT. Men siden IT-governance må være en integrert del av virksomhetsstyringen, er det nyttig å trekke styringslinjen fra styret ned til IT. Dette aktualiseres nå av den digitale transformasjonen mange virksomheter står ovenfor i dag. Det er ofte slik jeg kommer inn som rådgiver for ansvarlige ledere som trenger råd.

Slik bør det gjøres for å sikre at IT-styringen blir en integrert del av virksomhetsstyringen: Styret gir på vegne av eierne styringssignaler til administrerende direktør, som i samarbeid med ledergruppen sin utarbeider en digital strategi for virksomheten. Administrerende direktør delegerer ansvaret for daglig oppfølging til en Chief Digital Officer (CDO). Så må det defineres roller og ansvar for IT-governance og styringsprosesser på tvers av forretningsenhetene. En samordnet og integrert virksomhetsarkitektur som fremmer innovasjon er sentralt. Å få på plass detter, er typisk noe av det vi hjelper kundene våre med i rådgivningsoppdrag.

Hva er skytjenester (cloud computing)?

Skytjenester er en metafor og et samlebegrep for standardiserte IT-tjenester som leveres over Internett, til din «dings» med Internettforbindelse. Din dings kan enten være en PC, nettbrett, telefon eller noe annet som kan kobles til et nettverk. Så lenge du har Internettforbindelse, får du tilgang til tjenestene hvor som helst og når som helst. Du kan kjøpe skytjenester på tre ulike nivåer: Software as a Service (SaaS), Platform as a Service (PaaS) eller Infrastructure as a Service (IaaS). Mer om det litt senere.

Skytjenester er standardiserte IT-tjenester levert over Internett til din dings

I realiteten er skytjenester «Dine data på noen andres datamaskin», siden dataene er lagret og behandles på en server et eller annet sted i verden. Mest sannsynlig lagres dataene dine flere steder for å sikre redundans og tilgjengelighet – når du trenger tilgang.

Leie i stedet for å eie

Forretningsmodellen er at du som kunde leier i stedet for å eie, kostbare IT-løsninger for å behandle dine data. Fordelen er at du får tilgang til den nyeste og mest oppdaterte teknologien til en relativt rimelig pris. Siden du kun betaler for det du bruker (pay-as-you-go), slipper du å gjøre store investeringer i IT infrastruktur. Dermed slipper du også å tenke på teknisk gjeld, som oppstår over tid ved manglende vedlikehold og oppdateringer.

Endrer markedsposisjoner

Tidligere utgjorde investeringskostnadene i IT-infrastruktur en viktig inngangsbarriere i flere bransjer. En konsekvens av skytjenester er at små oppstartsselskaper nå kan konkurrere på lik linje med etablerte selskaper. For eksempel innen netthandel eller banktjenester. Derfor ser vi i stadig økende grad at nye aktører kommer inn og utfordrer eksisterende aktører og deres posisjoner i markedet. Det setter press på de eksisterende aktørene og framtvinger nødvendige endringer hos dem, blant annet til å bli mere kundesentriske, datadrevene og kosteffektive.

Betaler kun for bruk

Som kunde betaler du kun for det du bruker av tjenesten. Siden skytjenester er modulisert og standardisert, gir det muligheter for kosteffektiv utvikling og forvaltning av tjenestene. Leverandøren kan dermed fordele alle utviklings- og forvaltningskostnadene for de respektive modulene på alle kundene. I teorien betyr det at jo flere kunder som bruker tjenestene, jo lavere blir kostnadene pr kunde. Men i praksis er det leverandørens prismodell du som kunde må forholde deg til.

De beste leverandørene av skytjenester er kundesentriske og bruker sin innovasjonskraft til å kontinuerlig videreutvikle tjenestene til fordel for kundene sine, og dernest til eierne. Som effekt får du som kunde tilgang til moderne IT-tjenester – som kan leveres raskt, effektivt, pålitelig og sikkert.

Tre nivåer av tjenester

Som kunde kan du velge mellom å kjøpe applikasjon, plattform eller infrastruktur som skytjeneste.

Applikasjon – Software as a Service (SaaS) – betyr at leverandøren har laget en ferdig løsning – som du kan begynne å bruke med en gang. Dette er enklest for deg som kunde og fungerer ofte som inngangsporten til skytjenester for de fleste. Eksempel: Microsoft 365 (Office, Teams) for digital samhandling på tvers av lokasjoner og organisasjoner.
Plattform – Platfom as a Service (PaaS) som betyr at leverandøren har laget en digital plattform – som du kan kjøre flere applikasjoner på. Plattformen gir et felles rammeverk for datalagring og -utveksling mellom applikasjonene. Eksempel: Microsoft Azure, Service Now, Force.com, Amazon, Google.
Infrastruktur – Infrastructure as a Service (IaaS) som betyr at leverandøren tilbyr databehandlings-, nettverks- og lagringsressurser. Eksempel: Microsoft, Amazon, Google.

Endrer måten vi jobber på

Covid 19 pandemien skjøt fart på bruk av hjemmekontor og digital samhandling for oss med jobber som ikke krever fysisk tilstedeværelse. Men dette hadde ikke vært mulig uten skytjenester. Teams er et eksempel på en skytjeneste (SaaS) som enkelt kunne kjøpes inn, tas i bruk, og skaleres opp hurtig. Den største fordelen med skytjenester er kanskje hurtigheten – som vil si hvor kort tid det tar fra et behov oppstår til en løsninger på plass.

Mulighetene skytjenester gir oss til å jobbe mer effektivt og samhandle bedre med hverandre er uendelig store. Ikke bare internt i egen virksomhet, men også med kunder, leverandører og partnere. For så lenge du har tilgang til Internett – kan du også få tilgang til nye, innovative tjenester basert på ny teknologi. I takt med et stadig økende endringstempo i samfunnet, vil trolig behovet for skytjenester øke tilsvarende.

Hva er en komponerbar virksomhet?

Komponerbar virksomhet betyr å skape en organisasjon laget av utskiftbare byggeklosser. Det modulære oppsettet gjør det mulig for en virksomhet å raskt tilpasse seg endringer i omgivelsene. Siden hurtighet og fleksibilitet er attraktive egenskaper for mange virksomheter, er det interessant å se litt nærmere på hva som ligger i begrepet.

Ordet komponere betyr å sette sammen (fra latin: cum ponere). En komponist skaper musikk ved hjelp av «musikalske byggeklosser», og skriver det ned slik at andre kan fremføre det. Komponisten bruker musikalske virkemidler som sine byggeklosser (melodi, harmoni, rytme, tempo, takt og dynamikk) for å skape en ønsket effekt. En arkitekt gjør akkurat det samme for virksomheter, bare med andre byggeklosser.

Tre byggeklosser

I følge analyseselskapet Gartner har en komponerbar virksomhet tre grunnleggende byggeklosser:

Komponerbar forretningsarkitektur som inkluderer standardiserte produkter og tjenester med underliggende prosesser
Komponerbar teknologi som inkluderer skybaserte, standardiserte IT-tjenester som understøtter forretningsprosessene
Komponerbar tenking som betyr et nytt tankesett som innebærer et skifte – fra å betrakte endringer som en risiko – til en mulighet.

De tre byggeklossene i en komponerbar virksomhet. Kilde: Gartner

Komponerbar tenking

Et nytt tankesett må på plass om en skal lykkes med bygge en komponerbar virksomhet. Kjernen i dette tankesettet er hvordan du forholder deg til endring. Tradisjonell tilnærming har vært: «Ikke endre noe som ikke er ødelagt». Fordi endringer representerer risiko for feil med driftsstans og tapt produksjon som effekt.

Komponerbar tenking betrakter endringer som en mulighet i stedet for en risiko. Siden omgivelsene endres hurtig, er det ønskelig å gjøre endringer oftere enn før. Som konsekvens må virksomheten designes for å kunne endres uten risiko for utilsiktede feil.

Adoptering av et komponerbart tankesett. Kilde: Gartner

For å få dette til i praksis, må arkitekturen bestå av løst koblede moduler som har standardiserte grensesnitt som gjør det enklere å holde oversikt over avhengigheter og innebygd kompleksitet.

Fire prinsipper

Ideen om en sammensatt, komponerbar virksomhet er bygd på fire grunnleggende prinsipper:

Mer fart gjennom utforskning
Større smidighet gjennom modularitet
Bedre ledelse gjennom orkestrering
Robusthet gjennom autonomi

Refleksjon

En ting Covid 19 pandemien har lært oss, er at behovet for smidighet og hurtighet er stort. Byggeklossene, tankesettet og prinsippene for en komponerbar virksomhet er ikke nye. De er godt kjent blant ledere og teknologer som er oppdatert på skyteknologi og mulighetene slik teknologi representerer for smidighet og hurtighet.

Men det er kanskje nytt for ledere og styremedlemmer uten teknologibakgrunn. I så fall har IT-lederne en jobb å gjøre med å fortelle resten av ledergruppen om mulighetene skyteknologi representerer, og hvilke byggeklosser som må på plass for å høste gevinsten.

Til slutt må du kunne de-komponere egen virksomhet og ha en idé om hvordan det skal gjøres på en planmessig og betryggende måte. Til det trenger du en plan, og kanskje litt ekstern rådgivningsbistand fra noen som har gjort dette før.

Hva gjør en god rådgiver?

Å ta gode beslutninger i komplekse og uoversiktlige omgivelser kan være utfordrende. Som beslutningstaker ønsker du et best mulig beslutningsgrunnlag, og ofte betyr det hjelp til å klargjøre hvilke valgmuligheter du står overfor. Da trenger du en god rådgiver. Ikke en som tar beslutningene for deg, men en som hjelper deg – slik at du selv kan ta bedre beslutninger.

For meg er rådgivning et middel til å redusere usikkerhet knyttet til beslutninger. Så spørsmålet denne posten søker å svare på er:

Hva gjør en god rådgiver – egentlig?

Illustrasjonsfoto av Sopra Steria – ‘En god rådgiver skanner horisonten og holder kunden informert

Får tillit

Rådgivning handler om at en person gir et råd til en annen person. For at det skal fungere, må den som får rådet oppfatte det som verdifullt, og ha tillit til rådgiveren.

Tillit oppstår når en person tar en risiko ved å gi sin tillit til en annen person. Tillit går begge veier, men i denne posten vil jeg fokusere på kundens tillit til rådgiveren. For å få tillit, må rådgiveren vise at han eller hun er tilliten verdig. Så da blir spørsmålet, hvordan skjer dette i praksis?

Ifølge forfatterne av boken «The trusted advisor» kan beslutningen om hvorvidt en kunde skal gi tillit til en rådgiver brytes ned i fem steg. Kunden vurderer hvorvidt rådgiveren er:

Troverdig, som handler om hvilke ord rådgiveren bruker
Pålitelig, som handler om hvilke handliger rådigveren gjør
Fortrolig, som handler om følelsen av trygghet kunden har med å dele informasjon
Empatisk, som handler om rådgiveren fokuserer mest på kunden eller seg selv
Konsistent, som handler om helhetsinntrykket kunden får av rådgiveren.

Dersom kunden kan svare ja, på alle fem punktene, har rådgivenen vist seg tilliten verdig. Når tillit er etablert, kan relasjonen mellom kunden og rådgiveren utvikles videre over tid.

Fyller syv roller

I følge Jim Parker, som er en finansiell rådgiver, er det minst 7 roller en rådgiver tar. De stemmer godt overens med min egen erfaring som teknologi-rådgiver. Det kan tyde på at rollene er uavhengig av hvilken type rådgiver en er. Disse rollene er:

Ekspert som tilfører relevant kompetanse, tilpasset kundens spesifikke behov
Uavhengig stemme som ikke pusher produkter eller tar tar side i interne maktkamper
Lytter som forstår kundens bekymringer og usikkerhet rundt strategiske valg
Lærer som gir kunden ny forståelse og innsikt i hva som må gjøres
Arkitekt, som lager et rammeverk for å løse oppdraget som reduserer kompleksitet
Coach som reduserer usikkerhet hos kunden i gjennomføringen av strategien
Beskytter som skanner horisonten for trusler som kan treffe kunden og varsler om fare

Rådgiverrollen utvikles over tid. Det jeg har erfart er at en kunde som regel oppsøker en rådgiver i rollen som ekspert. Når relasjonen er etablert og rådgiveren har vist seg tilliten verdig, kan den største verdien i kundens øyne være som uavhengig stemme. Å vite at rådgiveren er uavhengig, og ikke en produktpusher som ønsker å selge mest mulig, kan føre til at kunden inviterer rådgiveren inn som en lytter og sparringspartner. En som han eller hun kan dele sine tanker, planer og usikkerheter med. Fra det tidspunktet kan lytteren blir læreren, arkitekten, coachen og til syvende og sist beskytteren.

Personlig synes jeg fyrtårnet er en god metafor på en rådgiver: En person med høy integritet som skanner horisonten etter trusler og muligheter for kunden, en som setter kunden i sentrum og gir gode råd.

Skaper verdi for kunden

Som tidligere nevnt, handler rådgivning for meg om å bidra til å redusere usikkerhet rundt beslutninger. Rådgivningens verdi vil derfor øke i takt med konsekvensene beslutningen vil få. For eksempel hvordan unngå teknisk gjeld eller hvordan gjennomføre beslutningene.

Ideelt sett burde rådgivning vært priset etter hvilken effekt kunden får av rådene, og ikke etter påløpte kostnader for rådgiveren. Men så langt har vi desverre ikke kommet enda, og det er fremdeles fakturerbare timer til besvær som gjelder.

For kunden er verdien av rådgivning:

Mindre usikkerhet rundt komplekse valg med store konsekvenser
Bedre beslutninger i form av bedre prosess og bedre resultat
Bedre gjennomføring når beslutningene skal omsettes til handling

Som effekt av dette, oppnår kunden:

Mer fornøyde brukere eller kunder
Bedre måloppnåelse og verdiskapning
Bedre omdømme internt og esternt

Oppsummert

Gjort riktig, kan rådgivning være et effektivt bidrag og hjelp til beslutningstakere for å ta bedre beslutninger. Til det trengs en god rådgiver som setter kundens behov i sentrun og skaper verdi for kunden i en relasjon som utvikles over tid.

e-helseløsninger forenkler hverdagen

Digitalisering betyr forenkling. Fordi dagens teknologi muliggjør forenkling gjennom redesign av tjenester med underliggende verdikjeder og prosesser som har eksistert i lang tid. Derfor er det lurt å ta utgangspunkt i behovet og ikke prosessen for å dekke behovet når du skal digitalisere og forenkle noe. Det krever en kundesentrisk tilnærming.

Et godt eksempel finner vi i helse- og omsorgssektoren, som bruker begrepet e-helse om digitalisering i egen sektor.

Illustrasjonsfoto fra National Cancer Institute på Unsplash

Helsetjenester under press

Helsetjenestene i Norge har høy kvalitet og er blant verdens beste. Likevel er det et stort behov for forenkling, fordi helsetjenestene er satt under press. Det er minst tre årsaker til at dette skjer:

Vi blir flere og lever lengre, som medfører økt etterspørsel av helsetjenester.
Det kommer stadig nye behandlingsmuligheter, som krever mer ressurser.
Helsetjenestene er kostbare og skalerer dårlig på grunn av menneskelig involvering.

Dersom vi ikke gjør noe med måten vi forebygger og behandler sykdom på, vil ikke helsetjenestene være bærekraftig i framtiden. Derfor er det helt nødvendig å anvende IT riktig og tenke nytt rundt forebygging og behandling.

Heldigvis er dette noe ansvarlige ledere i sektoren allerede vet. Men å omsette denne kunnskapen til praktisk handling er som kjent utfordrende, og da kan det være godt å få inn litt ekstern hjelp. Slik kom jeg inn som rådgiver for å videreutvikle produktstrategi for de nasjonale e-helseløsningene, som inkluderer helsenorge, e-respt og kjernejournal.

Problemet som søkes løst

Dagens IT systemer støtter i for liten grad opp under målsettingen om at nødvendige helseopplysninger skal følge pasienten gjennom hele pasientforløpet. Denne erkjennelsen ble beskrevet i Stortingsmelding 9 (2012-2013) Én innbygger – én journal. Der står også tre overordnede mål for IT-utviklingen i helse- og omsorgssektoren:

Helsepersonell skal ha enkel og sikker tilgang til pasient- og brukeropplysninger
Innbyggerne skal ha tilgang på enkle og sikre digitale tjenester
Data skal være tilgjengelig for kvalitetsforbedring, helseovervåkning, styring og forskning.

Disse målene er utgangspunktet for Nasjonal strategi for e-helse, hvor det blant annet står: «For å nå helsepolitiske mål om bedre kvalitet, økt pasientsikkerhet og bedre bruk av kompetanse og ressurser er det nødvendig å utnytte mulighetene som ligger i digital teknologi på en bedre måte. E-helseløsninger utfordrer eksisterende arbeidsmåter, tankesett og kultur i helse- og omsorgstjenesten. Det er derfor avgjørende med fokus på endringsledelse for å lykkes med digitaliseringen.»

Etter min oppfatning er det en god beskrivelse av hva som må gjøres på et overordnet nivå. Men som alltid er det gjennomføringen av strategien som blir avgjørende for om den er god eller ikke.

Veikart for e-helse

Strategien for e-helse er brutt ned i konkrete krav, som skal oppfylles gjennom tiltak som strekker seg fra 2019 til 2025. Veikartet beskriver krav om at:

Innbyggere skal ha mulighet for å administrere behandlingsforløp, digital dialog og innsynstjenester gjennom Helsenorge
Helsepersonell skal ha tilgang til pasientens legemiddelliste
Helsepersonell skal ha tilgang til en oppdatert og autorativ beskrivelse av kritisk informasjon
Helsepersonell skal ha tilgang til journaldokumenter uavhengig av hvor pasienten har mottatt helsehjelp
Helsepersonell skal ha tilgang til laboratorie- og radiologisvar uavhengig av hvor undersøkelsen er foretatt
Helsepersonell skal ha tilgang til dialogmeldinger og forbedrede henvisninger
Innbygger skal ha muligheter for digital hjemmeoppfølging

Veikart for nasjonale e-helseløsninger 2021 – 2025

Mange av tiltakene i veikartet for nasjonale e-helseløsninger realiseres blant annet gjennom kjernejournal. Ett av tiltakene er tidligere nevnte pasientens legemiddelliste, PLL.

Helsepersonell dokumenterer behandling som gis i en elektronisk pasientjournal (EPJ). I dag fins det mange ulike leverandører av EPJ, og helseforetakene har anskaffet ulike løsninger. Derfor er det et behov for et sentralt register – hvor helsepersonell kan slå opp og få tilgang til kritisk informasjon om pasienten. Det er her kjernejournal kommer inn.

Helsenorge

Helsenorge er innbyggerportalen, hvor alle innbyggerne kan få innsyn i opplysninger om seg selv, legge inn nye opplysninger og bestille tjenester.

Helsenorge tar utgangspunkt i innbyggernes behov for innsyn og medvirkning til opplysninger knyttet til egen helse, og ikke eksisterende prosess. Kanskje er det derfor det har blitt en suksess målt i antall oppslag. En annen forklarring kan være at selvbetjening gjennom Internett er et relativt nytt fenomen, som det ikke eksisterte en innarbeidet prosess for.

E-resept

Resepter inneholder opplysninger om legemidler, og praksisen med å sende papirbaserte resepter mellom leger og apoteker har eksistert så lenge at den digitale utgaven – e-resept – startet ved å erstatte resepter på papir med elektroniske utgaver av de samme skjemaene. Prosessen med å behandle reseptene ble også kopiert. Dermed ble de elektroniske utgavene av skjemaet sendt mellom aktørene i verdikjeden gjennom en tjeneste kalt «reseptformidleren» – som om de fremdeles var papirdokumenter.

Men etter å ha gått gjennom dette nødvendige første steget (strøm på papir), arbeides det nå heldigvis med å utvikle Pasientens Legemiddelliste, forkortet til PLL.

Hvorfor det? Jo, fordi PLL er en mye bedre måte å utveksle informasjon om hvilke medikamenter den enkelte pasient bruker mellom alle aktører som trenger denne informasjonen. Det gjøres blant annet gjennom kjernejournal, som jeg vil komme tilbake til.

Både fastleger, legevakter, sykehus, apotek og bandasjister bruker e-resept, og i dag er omtrent 93% av alle resepter utskrevet elektronisk. Det sendes rundt 27 millioner e-resepter til reseptformidleren årlig.

Kjernejournal

Kjernejournal er et virksomhetsovergripende, behandlingsrettet helseregister som skal øke pasientsikkerheten ved å bidra til rask og sikker tilgang til strukturert informasjon om pasienten til helsepersonell på tvers av:

Omsorgsnivåer (primær- og spesialisthelsetjenesten)
Virksomheter (offentlige og private aktører)
Regioner (nord, midt, vest og sør-øst)

I kjernejournal finner du følgende informasjon:

Om pasienten (kilde: offentlige registre)
Pasientens egne registreringer
Legemidler (kilde: offentlig register)
Kritisk informasjon (kilde: helsepersonell)
Besøk i spesialisthelsetjenesten (kilde: offentlig register)
Journaldokumenter (kilde: helseforetak)
Prøvesvar luftveispatogen (kilde: offentlig register)
Vaksinasjoner (kilde: offentlig register)
Pasientens personverninnstillinger (kilde: pasienten)

I tillegg arbeides det med å gjøre flere informasjonstjenester tilgjengelig:

Lab- og radiologisvar (offentlig register)
Digitale behandlingsplaner og egenbehandlingsplaner (helsepersonell)

Søkbare data

Utfordringen er å gå fra ustrukturerte data til strukturerte data som er lettere å søke i. Dagens situasjon er at helsepersonell skriver ustrukturerte data i form av fritekst i kliniske fagsystemer. Det er «strøm på papir», og skyldes rett og slett at vi gjør det samme som tidligere, bare digitalt.

Ønsket tilstand er strukturerte, søkbare data. Men det krever enighet om kliniske informasjonsmodeller. Et problem er at det ikke er ensartet bruk av kodeverk i sektoren. Ulike applikasjoner og løsninger har implementert ulike informasjonsmodeller. Det medfører et behov for oversettelse uten at den medisinske betydningen endres. Gamle kliniske applikasjoner ble ikke laget for å utveksle data med andre systemer. Derfor trengs det standarder som sikrer lik definisjon av medisinske data.

Standardisering

Heldigvis er dette arbeidet kommet godt i gang, og det arbeides med en rekke standarder. For eksempel er SNOMED CT den mest omfattende standarden for klinisk terminologi på det internasjonale markedet i dag, og representerer et system av rundt 350.000 begreper.

Det kommer til å ta tid før alle leverandørene av kliniske fagsystemer har oppdatert produktene sine til å kunne utveksle data i henhold til den aktuelle standarden. Det er en utfordring vi sannsynligvis må leve med en god stund fremover.

Teknisk gjeld

Leverandører av kliniske fagsystemer, herunder Elektroniske Pasient Journaler (EPJ), må adressere teknisk gjeld i sine respektive løsninger. Teknisk gjeld kan defineres som alt det uferdige, unødvendig kompliserte og utdaterte i IT-løsningen som hindrer oss i å drifte, forvalte og videreutvikle så effektivt som vi ellers kunne gjort.

Teknisk gjeld er også noe ledere og innkjøpere i helseforetak bør være oppmerksomme på. De bør stille følgende spørsmål til sine leverandører av kliniske fagsystemer:

Hvor mye teknisk gjeld har den aktuelle løsningen?
Hva gjør leverandøren for å nedbetale den?

Svarene du får, vil gi deg en indikasjon på hvilke leverandører som er robuste nok til å bli med videre i den digitale transformasjonen.

Refleksjon

Dersom morgendagens helsetjenester skal bli bærekraftig må vi redesigne prosesser slik at de tar utgangspunkt i pasientens og helsepersonellets behov – ikke prosessen vi har benyttet fram til i dag. Det er enklest på helt nye områder, hvor det ikke eksisterer en etablert prosess, som innbyggerportalen helsenorge. Så er det litt vanskeligere på områder det allerede eksisterer en prosess, som e-resept, hvor en har gått fra reseptformidleren til pasientens legemiddelliste.

Å løse den store utfordringen – at dagens IT systemer støtter i for liten grad opp under målsettingen om at nødvendige helseopplysninger skal følge pasienten gjennom hele pasientforløpet – krever utskifting av systemer og at det blir gjort på riktig måte. En viktig del av dette handler om hvordan vi skal bevege oss bort fra ustrukturerte data i gammeldagse, monolittiske systemer til standardiserte og strukturerte data som er søkbare og gjort tilgjenglig i digitale plattformer som kjernejournal.

Hvordan bli mer datadrevet?

De aller fleste av oss ønsker å ta gode beslutninger som er basert på fakta. Med fakta menes riktige og sikre opplysninger om virkeligheten, som reduserer usikkerhet rundt hvilke konsekvenser beslutningen vil føre til. Det kan dreie seg om å redusere risiko, som er usikkerhet knyttet til nedside, eller å se muligheter for verdiskapning basert på innsikt – som er usikkerhet knyttet til oppside. Så det ene er å optimalisere noe man allerede gjør, mens det andre er å begynne å gjøre noe nytt.

Et faktum skal være mulig å teste og verifisere. Derfor opererer vi med antagelser eller hypoteser helt frem til hypotesen blir bekreftet eller avkreftet. Det er her data kommer inn som en måte å lagre, overføre og prosessere informasjon – som er grunnlaget for å ta gode beslutninger. Men hvorfor velger så mange å bruke egen magefølelse som beslutningsgrunnlag i stedet for data? Det er verdt å undersøke nærmere.

Illustrasjonsfoto av Franki Chamaki på Unsplash

Det kan være flere årsaker til at mange av oss velger egen magefølelse fremfor data. Min erfaring kan oppsummeres i tre punkter:

Mangler data
Dårlig kvalitet på data
Stoler ikke på de dataene en har

Som regel er det en sammenheng ved at de to første punktene resulterer i det siste punktet. Når du mangler data, og vet at det datasettet du har er ufullstendig, blir konsekvensen at du ikke kan stole på dataene. Derfor velger mange å lene seg til egen erfaring og magefølelse som beslutningsgrunnlag.

Så dersom du som leder ønsker at din virksomhet skal bli mer datadrevet – er det min erfaring at du må adressere de tre rot-årsakene først. Kall det gjerne «fix the basics», som en CFO jeg møtte nylig så treffende kalte det.

Mangler data

Dersom du ikke har data, er det lite å ta beslutninger på. Men ofte fins dataene, bare at de er utilgjengelig og vanskelig å finne når en trenger dem. Dataene som eksisterer, er nemlig «innesperret» i gammeldagse IT-systemer som ble utviklet til et bestemt formål. For eksempel HR, regnskap, kundehåndtering (CRM), produksjon (ERP) med flere.

Jeg opplever at problemet mange beslutningstakere har, er å få gode rapporter som gir beholdningsoversikter og prognoser de kan bruke for å ta gode beslutninger rundt anskaffelser, utvikling og drift. Det koster for mye i tid og penger å få ut rapportene, som helst skal vise data i sann tid, og ikke være en måned gammel. Aller helst ønsker vi oppdaterte data i form av et dashbord som viser tilstand og fart i forhold til de viktigste måleparameterne. KPIene.

Løsningen er å trekke ut data fra ulike kildesystemer og presentere dem i sann tid for beslutningstakere. For at dataene skal gi verdi, må de settes i en kontekst og være tilgjengelig for dem som trenger dem, når en trenger dem. Med andre ord må data kobles til forretningsmål og måleparametere som Key Performance Indicators (KPI) eller Objective and Key Results (OKR), og gjøres selvbetjent gjennom dashboard.

Dårlig kvalitet på data

God datakvalitet innebærer at dataene har evnen til å støtte informasjonsformålet de brukes til. Med andre ord er det et krav at dataene skal understøtte informasjonsbehovet den enkelte beslutningstaker har. Det innebærer at det stilles krav til at data er:

Korrekt
Fullstendig
Tidsrelevant
Konsistent

Når kvaliteten på data er dårlig, skyldes det som regel svikt i en eller flere av punktene over. Dersom du ikke registrerer data på riktig måte, oppstår det feil i datagrunnlaget, med konsekvens at data blir ukorrekt. Når man ikke registrerer alle forekomstene i en oversikt, blir datagrunnlaget ufullstendig. For eksempel ved at man ikke registrerer alle enhetene som går inn eller ut av et lager, eller ikke slår inn alle varene i kassen i et salg.

Det hjelper lite med korrekt og fullstendig informasjon dersom tidsvinduet for å handle ut fra beslutningsgrunnlaget er lukket og muligheten gått tapt. Videre er det også et krav at dataene ikke må inneholde innbyrdes motsigelser. Kravet om å være konsistent er et grunnleggende vilkår for oppbygging og godtagelse av logiske kunnskapsmengder, fordi det motsatte, den logiske motsigelse, synes å gjøre enhver form for orden og rasjonalitet umulig.

Stoler ikke på de dataene en har

Her tror jeg vi kommer til sakens kjerne, det vil si hvorfor så mange velger egen magefølelse fremfor data som beslutningsgrunnlag. Når du vet at egne data ikke gir et korrekt bilde av virkeligheten, enten fordi de er ufullstendige eller inkonsistente, og det tar for lang tid å få tak i dem – er det ikke så rart at man ikke bruker data som beslutningsgrunnlag. Det er slett ikke vanskelig å forstå.

Hva er løsningen?

Så hvis kjernen i problemet er at du ikke stoler på de dataene du har – må løsningen være å snu dette. Det er et langsiktig arbeid som innebærer en transformasjon for hele virksomheten mot å bli mer datadrevet i store og små beslutninger. Jeg tror det er viktig å komme riktig i gang, og det er her bruk av ekstern kompetanse kan være både nyttig og verdifullt. Det merker jeg blant annet gjennom økt etterspørsel av konsulenttjenester for å bli mer datadrevet.

Datadrevet virksomhet

Datadrevne virksomheter er organisasjoner som baserer beslutningene sine på data, og bruker innsikt til å forbedre prosesser og fornye forretningsmodeller. For å komme dit, må du jobbe aktivt med å øke datakvaliteten, slik at du kan stole på de dataene du har. Til dette vil du også trenge endringsledelse for å iverksette og forankre beslutningene i hele organisasjonen.

Når det grunnleggende fundamentet er på plass, og «fix the basics» er gjennomført, kan du begynne å utforske hvordan data kan brukes på nye måter for å skape kundeverdi og forretningsverdi. Gjennom systematisk læring og kontinuerlig forbedringsarbeid over tid, kan dere ta små og store skritt i retning å bli en datadrevet virksomhet.

Hva gjør en Chief Digital Officer (CDO)?

Chief Digital Officer betyr, som navnet antyder at du er sjef for digitalisering. Det var en slik rolle jeg som innleid konsulent fylte i et middels stort norsk selskap. Av hensyn til kunde-konfidensialitet omtaler jeg det heretter bare som Selskapet.

På 15 år hadde Selskapet vokst fra 0 til 600 millioner i omsetning, som resultat av systematisk godt arbeid og en svært dyktig ledelse. Kanskje var det nettopp derfor de nå ønsket ekstern bistand fra Sopra Steria inn i rollen som CDO – for å tilføre kompetanse de ikke hadde selv. Jeg tror det var et smart trekk, fordi effekten ble verdifull læring – for alle involverte. Denne posten vil besvare to spørsmål:

Hvorfor trenger du en CDO?
Hva er rollen og oppgavene?

Hvorfor trenger du en CDO?

En CDOs overordnede ansvar er å drive vekst og strategisk fornyelse gjennom å være CEOs rådgiver og utøvende leder i å transformere selskapet. Fra det som er – til en bedre utnyttelse av mulighetene informasjonsteknologi gir virksomheten. Det legges spesielt vekt på å skape ny verdi gjennom smart bruk av digitale verktøy, plattformer, teknologier, tjenester og prosesser.

Digitalisering sto sentralt i SeIskapets strategi, som var bygd på fem prioriterte mål:

Digitalisere prosesser for å øke konkurransekraften
Skape lønnsom vekst i Norge, Sverige og Danmark gjennom nye produkter og nye distribusjonskanaler
Påvirke og tilpasse oss endringer i lovverket
Effektivisere og forbedre administrative arbeidsprosesser for å takle vekst
Få kunder til å foretrekke og velge Selskapets produkter og tjenester

Digitalisering er et middel for å skape vekst og lønnsomhet

Selv om en CDO har et spesielt ansvar for digitalisering, var CEO for Selskapet tydelig på at hele ledergruppen skulle føle dette ansvaret, ikke bare en person. Derfor valgte de å leie inn Sopra Steria, som i dette tilfellet var meg, i en avgrenset periode.

Rollen og oppgavene

For dette spesifikke oppdraget ble rollen til Sopra Steria formulert i en standard kontrakt for konsulentbistand, hvor det blant annet sto:

Sopra Steria skal være en sparringspartner og rådgiver for Selskapet i digitaliseringsspørsmål. Videre skal Sopra Steria være prosessdriver for å etablere en samordnet og integrert virksomhetsarkitektur som muliggjør innovasjon i Selskapet.

Det vil i hovedsak dreie seg om tre oppgaver:

Bistå med å vurdere Selskapets portefølje av IT-prosjekter, herunder prioritering av disse, mulighet for samordning/samkjøring av prosjektene, samt en vurdering av gevinstpotensial ved automatisering av egnede steg i selskapets kjerne- og støtteprosesser. Hvor kan Selskapet hente størst gevinst gjennom de muligheter dagens teknologi gir oss? (RPA, AI, Cloud, VR, med flere)
Etablere et overordnet kart over selskapets virksomhetsarkitektur og analysere utnyttelsesgraden til selskapets nåværende applikasjoner, samt ideell arkitektur og system-sammensetning.
Lede og koordinere Selskapets prosjektportefølje innenfor IT- og digitaliseringsprosjekter i en periode på 6 – 12 måneder.

Det er for øvrig viktig at den bistanden Selskapet får bidrar til å bygge intern kompetanse og robusthet, slik at rutiner, systemer og metodikk kan arves av interne ressurser og bygges videre på også etter at dagens avtale om bistand fra Sopra Steria opphører.

Gjennomføring

I løpet av de tre første ukene gjorde jeg meg kjent med Selskapet ved å snakke med ledere og medarbeidere. Det jeg så etter var hvordan Selskapet var satt sammen og produserte verdi. Gjennom samtaler med utvalgte representanter for ulike enheter i verdikjeden tegnet jeg meg et bilde av nå-situasjonen og områder med forbedringspotensial.

For å systematisere det jeg observerte, brukte jeg tre metoder for min egen forståelse og måte å kommunisere med de forskjellige interessentene i Selskapet:

Strukturert problemløsning som betyr å identifisere og strukturere problemer.
Strukturert kommunikasjon som betyr å analysere og kommunisere tydelig.
Virksomhetsarkitektur som betyr å gruppere og prioritere informasjon lagvis i forretningsarkitektur, informasjonsarkitektur, applikasjonsarkitektur og teknologisk arkitektur.

Etter tre uker, presenterte jeg til ledergruppen hva jeg hadde observert. Jeg strukturerte det jeg hadde observert slik:

Situasjon
Komplikasjon
Spørsmål
Svar

Situasjon

«Selskapets vekst og digitalisering legger press på IT-løsninger og kjernesystemet.»

Denne observasjonen underbygget jeg med en arkitekturskisse for å forklare hvordan arkitekturen hang sammen og blitt endret i løpet av de siste årene. Kort fortalt var det et bilde med bokser og piler, inndelt i lag for forretning, applikasjon og teknologi.

Selskapets vekst innebar at behovene for IT-verktøy endret seg. Det som før kunne håndteres med manuelle rutiner, medførte etter hvert som selskapet ble større, en økende risiko for feil, dårligere kvalitet og misfornøyde kunder.

Digitaliseringen legger press på kjernesystemet blant annet fordi kundene skulle få selvbetjening gjennom en kundeportal på internett. For å hente ut data fra kjernesystemet, måtte det bygges nye databaser og integrasjoner. Dette økte kompleksiteten. I tillegg var ikke kjernesystemet designet for slik bruk, slik at det oppsto ytelsesproblemer som konsekvens.

Komplikasjon

Strategiske valg så langt har medført:

Teknologisk gjeld
Mange parallelle IT-initiativer og aktører
Økt kompleksitet i applikasjoner og prosesser

Spørsmål

Det var tre sentrale spørsmål som jeg ønsket å forankre i ledergruppen. Hensikten var å få dem til å forstå hva jeg hadde sett, slik at de kunne være med på å diskutere dem og ta informerte beslutninger. Å formulere riktige spørsmål – som betyr en prioritering av hva som er viktig – er en sentral del av analysen.

Er kjernesystemet og leverandøren en god strategisk match for Selskapet?
Hvilke strategiske valg har Selskapet for den videre digitaliseringen?
Hvordan bør Selskapet gå frem i et eventuelt skifte av kjernesystem?

Så presenterte jeg min vurdering for ledergruppen, som de etter en kort stund også stilte seg bak.

Svar

Spørsmål 1

Er kjernesystemet og leverandøren en god strategisk match?

Leverandøren av kjernesystemet var et lite selskap som var en god match med Selskapet – da det i oppstartsfasen også var et lite selskap. Men på grunn av begrensede ressurser og det jeg oppfattet som manglende vilje og evne til å videreutvikle produktet, mente jeg at leverandøren ville hemme Selskapet i å oppnå deres ambisjon om videre vekst. Det ble meg også fortalt flere episoder hvor leverandøren ikke klarte å gjøre endringer raskt og godt nok, etter at en nøkkelperson hadde sluttet.

Slik jeg så det, ville konsekvensen av å beholde kjernesystemet bli at Selskapet hadde et svakt fundament for sin digitale satsing. Videre anslo jeg at utbedringer ville ha høy kost og lavt gevinstpotensial – på lang sikt. Men ikke på kort sikt. For det er alltid billigere å reparere det en har fremfor å kjøpe nytt. Men den operasjonelle risikoen vil gradvis øke, for hver lapping og utbedring som gjøres, uten å betale ned den tekniske gjelden.

Jeg konkluderte derfor med at kjernesystemet og leverandøren av det ikke ville være i stand til å støtte Selskapets videre vekst. Med andre ord var svaret på spørsmål en – nei.

Etter hvert som denne innsikten modnet – ble også de andre i ledergruppen enig.

Spørsmål 2

Hvilke strategiske valg har Selskapet for den videre digitaliseringen?

Jeg skisserte tre alternative strategier, med hensikt å få ledergruppen til å reflektere over dem og til slutt velge en.

Behold og utbedre svakheter i kjernesystemet. Bygg ny kundefront og automatisering på gammel kjerne.
Bygg ny standardisert integrasjonsplattform. Bytt kjerne og andre applikasjoner ved behov.
Kjøp plattform og utnytt integrerte moduler. Koble applikasjoner ved behov. Saner gamle applikasjoner.

Alternativ 1 (Behold og utbedre svakheter) gir Selskapet lønnsomhet på kort sikt, men er ikke fremtidsrettet og bærekraftig på lengre sikt. Dette innebærer en videreføring av dagens praksis.

Fordeler: Løsningen gir stabil drift på kort sikt. Kan tilføres bedre ytelse og funksjonalitet med relativt lav endringskostnad og risiko – på kort sikt.

Ulemper: Løsningen bygger på utdatert teknologi og en svak leverandør. Den vil på et tidspunkt begrense videre vekst. Ved et eventuelt senere skifte, vil all utbedring i gammelt kjernesystem være bortkastet.

Alternativ 2 (Bygg integrasjonsplattform, bytt ved behov) gir Selskapet full handlefrihet til å utveksle data mellom applikasjoner internt og eksternt. Dette alternativet var allerede foreslått av IT-konsulenter som gjerne ville bidra til å bygge en integrasjonsplattform.

Fordeler: Gir frihet og leverandøruavhengighet. Det vil være enklere å bytte applikasjoner, og Selskapet får full kontroll over dataflyten mellom systemene.

Ulemper: En plattform som bygges av Selskapet, må også forvaltes og videreutvikles av Selskapet. Det krever kompetanse og en tydelig datamodell og arkitektur. Konsekvensen blir ofte at en bygger mer teknisk gjeld.

Alternativ 3: (Kjøp plattform og utnytt integrerte moduler. Saner gamle applikasjoner) gir Selskapet tilgang til innovasjon og standardisert funksjonalitet som oppdateres kontinuerlig av leverandøren.

Fordeler: Den kan kjøpes som en tjeneste, ferdig utviklet. En utnytter innovasjonskraften hos leverandøren, og det er rimelig å gå ut ifra at integrasjoner kan gjøres enkelt. Med en sky-basert tjeneste vil det også være enkelt å øke kapasiteten i takt med Selskapets videre vekst.

Ulemper: Data må migreres, som vil si at den overføres fra det gamle kjernesystemet til det nye. Det er ikke risikofritt, fordi dataformater og grunnleggende definisjoner ofte er ulike. Standardiserte prosesser vil kreve endringer i måten en jobber på, og dermed begrenses friheten.

Jeg anbefalte alternativ 3, som etter en grundig vurdering i ledergruppen – og styret – ble valgt.

Spørsmål 3

Hvordan bør Selskapet gå frem i et eventuelt skifte av kjernesystem?

Å skifte kjernesystem betyr både høy risiko og mulighet på samme tid. Det kan sammenlignes med en hjerte-transplantasjon, fordi konsekvensene ved en feil kan være katastrofale. Derfor er dette et strategisk spørsmål som må styrebehandles.

Jeg foreslo og fikk gjennomslag for følgende fremgangsmåte:

Stans alle IT-prosjekter for å unngå bortkastet arbeid.
Få oversikt og kontroll på virksomhetsarkitektur. Koble strategi, prosesser, aktiviteter, funksjoner og applikasjoner på en forståelig måte.
Definer forretningsbehov for nytt kjernesystem
Undersøk mulige kjernesystemer i markedet
Gå i dialog med utvalgte leverandører
Test ut to løsninger gjennom en demonstrasjon
Vurder kost, nytte, og risiko
Velg leverandør
Planlegg transisjon før skiftet.
Migrer data og saner gammelt system.

Refleksjon

I dag er selskapet kommet til punkt 9 på listen og er godt i gang med forberedelsene for å skifte kjernesystem. Det betyr at de kan bygge den videre digitaliseringen på et solid teknologisk fundament, når nytt kjernesystem er på plass. Dermed er de godt rustet til å utnytte teknologiske muligheter for å styrke kjernevirksomheten og bygge nye evner for verdiskapning i fremtiden.

Hva betyr IT Excellence?

Som leder for en avdeling som heter «IT Excellence» har jeg reflektert litt rundt dette spørsmålet, og ønsker å dele mine tanker i denne posten. Så må jeg presisere at det som deles i denne bloggen er kun på vegne av meg selv, og representerer ikke nødvendigvis Sopra Steria sitt offisielle syn.

Definisjon

«Excellence» handler om kvalitet, og betyr på norsk kvaliteten på å være enestående, fremragende eller ekstremt god. Det er også betingelsen for å være overlegen de en sammenligner seg med. Enten det er snakk om konkurrenter, eller andre aktører en gjennomfører benchmarking mot for å forbedre seg.

«IT» er – som de fleste vet – en forkortelse på informasjonsteknologi.

Dermed kan vi si at «IT Excellence» handler om ekstremt god kvalitet på informasjonsteknologi og utnyttelse av muligheter den gir for å skape forretningsverdi.

For meg betyr IT Excellence to ting:

En ambisjon som mine kollegaer og jeg jobber hardt for å oppnå – hver dag.
Et navn på en rådgivningsenhet som løser problemer og skaper forretningsverdi – for kundene våre og oss.

Verdibudskap

IT Excellence enheten tilbyr rådgivning til ledere for å utnytte det fulle potensialet i teknologi. Mottakerne hos kundene har fullmakt til å ta strategiske beslutninger, og er typisk enten CEO, CFO, CIO, CDO, COO eller en linjeleder i sin virksomhet. Rådgivningen inkluderer strategi, design, utvikling og drift av digitale plattformer som bidrar til å styrke kjernevirksomheten og bygge nye evner til verdiskapning i framtiden.

Illustrasjonsfoto av Jamie Street på Unsplash

Kompetanse

Vår ekspertise inkluderer analytisk problemløsning, strategiske valg og vurderinger, teknologiledelse og -styring, virksomhetsarkitektur, og endringsledelse. Typiske oppdrag inkluderer rådgivning innen digitalisering og transformasjon.

Ved behov går våre konsulenter inn som midlertidig linjeleder for teknologi hos kundene våre. Eksempler på slike lederfunksjoner inkluderer interim CIO, CDO, IT-direktør, virksomhetsarkitekt, utviklingssjef, seksjonsleder, avdelingsleder, med flere.

Produkter og typiske leveranser inkluderer ekspertvurderinger, nå-situasjonsanalyser, arkitekturmålbilder, gap-analyser, strategiske veikart og operasjonelle handlingsplaner.

Profiler

Våre rådgivere har bred og dyp kompetanse innen teknologi, ledelse og innovasjon. Det gjør at de evner å se nye muligheter og kan utfordre eksisterende antagelser på en konstruktiv og inkluderende måte, som er inspirerende og verdifull for våre kunder.

Synergi

I Sopra Steria er IT Excellence enheten en integrert del av Digital Platform Services (DPS), som er en divisjon med over 1000 dyktige medarbeidere i Norge. DPS tilbyr egenproduserte plattformtjenester (Platforms), implementering av tredjeparts plattform-løsninger (Solutions), prosjekt og programledelse (Delivery), sikring av data og plattformer (Cyber Security), samt drift av IT-infrastruktur og applikasjoner for kunder (Operations).

Strategi

Målet er å være ekstremt god på å skape forretningsverdi av IT – for Sopra Steria og kundene våre – gjennom en systematisk, organisatorisk læring og kontinuerlig forbedring. Vi skaper best verdi – sammen med kundene – når vi klarer å utnytte bredden og dybden i kompetansen som fins i hele selskapet med over 2000 medarbeidere i Norge. Vår store faglige bredde og dybde innen digitalisering og digital transformasjon mener vi differensierer oss fra våre konkurrenter.

Refleksjon

IT Excellence er en ambisiøs målsetting – som inspirerer meg – til å lære mer om hvordan IT skaper verdi for kunder og forretning. For selv om jeg har både bred og dyp erfaring på området, er jeg langt fra ferdig utlært.

For meg har det heller aldri vært noe alternativ å slutte med læring. De som eventuelt tror de ikke har mer å lære, blir lett høye på seg selv, og etter hvert akterutseilt. Derfor jobber mine kollegaer og jeg med kontinuerlig forbedring og læring – for å bli enda bedre på noe vi allerede er gode på. Vi jobber med å utvikle både bredden og dyben i kompetansen for å holde oss relevante som rådgivere.

Når jeg reflekterer litt, er IT Excellence et beskrivende og godt navn på en rådgivningsenhet i Sopra Steria. Blant annet fordi visjonen til Sopra Steria er «The world is how we shape it». For å oppfylle visjonen er det nødvendig å være ekstremt god på hvordan IT skaper verdi – for kunder, virksomheten, eiere og samfunnet.

Hva legger du i begrepet IT Excellence? Del gjerne her, eller i en direkte melding.