Skytjenester er en metafor og et samlebegrep for standardiserte IT-tjenester som leveres over Internett, til din enhet med Internettforbindelse. Din enhet kan enten være en PC, nettbrett, telefon eller noe annet som kan kobles til et nettverk. Så lenge du har Internettforbindelse, får du tilgang til tjenestene hvor som helst og når som helst. Du kan kjøpe skytjenester på tre ulike nivåer: Software as a Service (SaaS), Platform as a Service (PaaS) eller Infrastructure as a Service (IaaS). Mer om det litt senere.
Skytjenester er standardiserte IT-tjenester levert over Internett til din dings
I realiteten er skytjenester «Dine data på noen andres datamaskin», siden dataene er lagret og behandles på en server et eller annet sted i verden. Mest sannsynlig lagres dataene dine flere steder for å sikre redundans og tilgjengelighet – når du trenger tilgang.
Leie i stedet for å eie
Forretningsmodellen er at du som kunde leier i stedet for å eie, kostbare IT-løsninger for å behandle dine data. Fordelen er at du får tilgang til den nyeste og mest oppdaterte teknologien til en relativt rimelig pris. Siden du kun betaler for det du bruker (pay-as-you-go), slipper du å gjøre store investeringer i IT infrastruktur. Dermed slipper du også å tenke på teknisk gjeld, som oppstår over tid ved manglende vedlikehold og oppdateringer.
Endrer markedsposisjoner
Tidligere utgjorde investeringskostnadene i IT-infrastruktur en viktig inngangsbarriere i flere bransjer. En konsekvens av skytjenester er at små oppstartsselskaper nå kan konkurrere på lik linje med etablerte selskaper. For eksempel innen netthandel eller banktjenester. Derfor ser vi i stadig økende grad at nye aktører kommer inn og utfordrer eksisterende aktører og deres posisjoner i markedet. Det setter press på de eksisterende aktørene og framtvinger nødvendige endringer hos dem, blant annet til å bli mere kundesentriske, datadrevene og kosteffektive.
Betaler kun for bruk
Som kunde betaler du kun for det du bruker av tjenesten. Siden skytjenester er modulisert og standardisert, gir det muligheter for kosteffektiv utvikling og forvaltning av tjenestene. Leverandøren kan dermed fordele alle utviklings- og forvaltningskostnadene for de respektive modulene på alle kundene. I teorien betyr det at jo flere kunder som bruker tjenestene, jo lavere blir kostnadene pr kunde. Men i praksis er det leverandørens prismodell du som kunde må forholde deg til.
De beste leverandørene av skytjenester er kundesentriske og bruker sin innovasjonskraft til å kontinuerlig videreutvikle tjenestene til fordel for kundene sine, og dernest til eierne. Som effekt får du som kunde tilgang til moderne IT-tjenester – som kan leveres raskt, effektivt, pålitelig og sikkert.
Tre nivåer av tjenester
Som kunde kan du velge mellom å kjøpe applikasjon, plattform eller infrastruktur som skytjeneste.
Applikasjon – Software as a Service (SaaS) – betyr at leverandøren har laget en ferdig løsning – som du kan begynne å bruke med en gang. Dette er enklest for deg som kunde og fungerer ofte som inngangsporten til skytjenester for de fleste. Eksempel: Microsoft 365 (Office, Teams) for digital samhandling på tvers av lokasjoner og organisasjoner.
Plattform – Platfom as a Service (PaaS) som betyr at leverandøren har laget en digital plattform – som du kan kjøre flere applikasjoner på. Plattformen gir et felles rammeverk for datalagring og -utveksling mellom applikasjonene. Eksempel: Microsoft Azure, Service Now, Force.com, Amazon, Google.
Infrastruktur – Infrastructure as a Service (IaaS) som betyr at leverandøren tilbyr databehandlings-, nettverks- og lagringsressurser. Eksempel: Microsoft, Amazon, Google.
Endrer måten vi jobber på
Covid 19 pandemien skjøt fart på bruk av hjemmekontor og digital samhandling for oss med jobber som ikke krever fysisk tilstedeværelse. Men dette hadde ikke vært mulig uten skytjenester. Teams er et eksempel på en skytjeneste (SaaS) som enkelt kunne kjøpes inn, tas i bruk, og skaleres opp hurtig. Den største fordelen med skytjenester er kanskje hurtigheten – som vil si hvor kort tid det tar fra et behov oppstår til en løsninger på plass.
Mulighetene skytjenester gir oss til å jobbe mer effektivt og samhandle bedre med hverandre er uendelig store. Ikke bare internt i egen virksomhet, men også med kunder, leverandører og partnere. For så lenge du har tilgang til Internett – kan du også få tilgang til nye, innovative tjenester basert på ny teknologi.
Behovet for skytjenester er økende, og vil fortsette å vokse sammen med en stadig økende endringstakt i samfunnet.
Digitalisering betyr forenkling. Fordi dagens teknologi muliggjør forenkling gjennom redesign av tjenester med underliggende verdikjeder og prosesser som har eksistert i lang tid. Derfor er det lurt å ta utgangspunkt i behovet og ikke prosessen for å dekke behovet når du skal digitalisere og forenkle noe. Det krever en kundesentrisk tilnærming.
Et godt eksempel finner vi i helse- og omsorgssektoren, som bruker begrepet e-helse om digitalisering i egen sektor.
Helsetjenestene i Norge har høy kvalitet og er blant verdens beste. Likevel er det et stort behov for forenkling, fordi helsetjenestene er satt under press. Det er minst tre årsaker til at dette skjer:
Vi blir flere og lever lengre, som medfører økt etterspørsel av helsetjenester.
Det kommer stadig nye behandlingsmuligheter, som krever mer ressurser.
Helsetjenestene er kostbare og skalerer dårlig på grunn av menneskelig involvering.
Dersom vi ikke gjør noe med måten vi forebygger og behandler sykdom på, vil ikke helsetjenestene være bærekraftig i framtiden. Derfor er det helt nødvendig å anvende IT riktig og tenke nytt rundt forebygging og behandling.
Heldigvis er dette noe ansvarlige ledere i sektoren allerede vet. Men å omsette denne kunnskapen til praktisk handling er som kjent utfordrende, og da kan det være godt å få inn litt ekstern hjelp. Slik kom jeg inn som rådgiver for å videreutvikle produktstrategi for de nasjonale e-helseløsningene, som inkluderer helsenorge, e-respt og kjernejournal.
Problemet som søkes løst
Dagens IT systemer støtter i for liten grad opp under målsettingen om at nødvendige helseopplysninger skal følge pasienten gjennom hele pasientforløpet. Denne erkjennelsen ble beskrevet i Stortingsmelding 9 (2012-2013) Én innbygger – én journal. Der står også tre overordnede mål for IT-utviklingen i helse- og omsorgssektoren:
Helsepersonell skal ha enkel og sikker tilgang til pasient- og brukeropplysninger
Innbyggerne skal ha tilgang på enkle og sikre digitale tjenester
Data skal være tilgjengelig for kvalitetsforbedring, helseovervåkning, styring og forskning.
Disse målene er utgangspunktet for Nasjonal strategi for e-helse, hvor det blant annet står: «For å nå helsepolitiske mål om bedre kvalitet, økt pasientsikkerhet og bedre bruk av kompetanse og ressurser er det nødvendig å utnytte mulighetene som ligger i digital teknologi på en bedre måte. E-helseløsninger utfordrer eksisterende arbeidsmåter, tankesett og kultur i helse- og omsorgstjenesten. Det er derfor avgjørende med fokus på endringsledelse for å lykkes med digitaliseringen.»
Etter min oppfatning er det en god beskrivelse av hva som må gjøres på et overordnet nivå. Men som alltid er det gjennomføringen av strategien som blir avgjørende for om den er god eller ikke.
Veikart for e-helse
Strategien for e-helse er brutt ned i konkrete krav, som skal oppfylles gjennom tiltak som strekker seg fra 2019 til 2025. Veikartet beskriver krav om at:
Innbyggere skal ha mulighet for å administrere behandlingsforløp, digital dialog og innsynstjenester gjennom Helsenorge
Helsepersonell skal ha tilgang til pasientens legemiddelliste
Helsepersonell skal ha tilgang til en oppdatert og autorativ beskrivelse av kritisk informasjon
Helsepersonell skal ha tilgang til journaldokumenter uavhengig av hvor pasienten har mottatt helsehjelp
Helsepersonell skal ha tilgang til laboratorie- og radiologisvar uavhengig av hvor undersøkelsen er foretatt
Helsepersonell skal ha tilgang til dialogmeldinger og forbedrede henvisninger
Innbygger skal ha muligheter for digital hjemmeoppfølging
Veikart for nasjonale e-helseløsninger 2021 – 2025
Mange av tiltakene i veikartet for nasjonale e-helseløsninger realiseres blant annet gjennom kjernejournal. Ett av tiltakene er tidligere nevnte pasientens legemiddelliste, PLL.
Helsepersonell dokumenterer behandling som gis i en elektronisk pasientjournal (EPJ). I dag fins det mange ulike leverandører av EPJ, og helseforetakene har anskaffet ulike løsninger. Derfor er det et behov for et sentralt register – hvor helsepersonell kan slå opp og få tilgang til kritisk informasjon om pasienten. Det er her kjernejournal kommer inn.
Helsenorge
Helsenorge er innbyggerportalen, hvor alle innbyggerne kan få innsyn i opplysninger om seg selv, legge inn nye opplysninger og bestille tjenester.
Innbyggerportalen helsenorge.no
Helsenorge tar utgangspunkt i innbyggernes behov for innsyn og medvirkning til opplysninger knyttet til egen helse, og ikke eksisterende prosess. Kanskje er det derfor det har blitt en suksess målt i antall oppslag. En annen forklarring kan være at selvbetjening gjennom Internett er et relativt nytt fenomen, som det ikke eksisterte en innarbeidet prosess for.
E-resept
Resepter inneholder opplysninger om legemidler, og praksisen med å sende papirbaserte resepter mellom leger og apoteker har eksistert så lenge at den digitale utgaven – e-resept – startet ved å erstatte resepter på papir med elektroniske utgaver av de samme skjemaene. Prosessen med å behandle reseptene ble også kopiert. Dermed ble de elektroniske utgavene av skjemaet sendt mellom aktørene i verdikjeden gjennom en tjeneste kalt «reseptformidleren» – som om de fremdeles var papirdokumenter.
Men etter å ha gått gjennom dette nødvendige første steget (strøm på papir), arbeides det nå heldigvis med å utvikle Pasientens Legemiddelliste, forkortet til PLL.
Hvorfor det? Jo, fordi PLL er en mye bedre måte å utveksle informasjon om hvilke medikamenter den enkelte pasient bruker mellom alle aktører som trenger denne informasjonen. Det gjøres blant annet gjennom kjernejournal, som jeg vil komme tilbake til.
Både fastleger, legevakter, sykehus, apotek og bandasjister bruker e-resept, og i dag er omtrent 93% av alle resepter utskrevet elektronisk. Det sendes rundt 27 millioner e-resepter til reseptformidleren årlig.
Kjernejournal
Kjernejournal er et virksomhetsovergripende, behandlingsrettet helseregister som skal øke pasientsikkerheten ved å bidra til rask og sikker tilgang til strukturert informasjon om pasienten til helsepersonell på tvers av:
Omsorgsnivåer (primær- og spesialisthelsetjenesten)
Virksomheter (offentlige og private aktører)
Regioner (nord, midt, vest og sør-øst)
I kjernejournal finner du følgende informasjon:
Om pasienten (kilde: offentlige registre)
Pasientens egne registreringer
Legemidler (kilde: offentlig register)
Kritisk informasjon (kilde: helsepersonell)
Besøk i spesialisthelsetjenesten (kilde: offentlig register)
I tillegg arbeides det med å gjøre flere informasjonstjenester tilgjengelig:
Lab- og radiologisvar (offentlig register)
Digitale behandlingsplaner og egenbehandlingsplaner (helsepersonell)
Søkbare data
Utfordringen er å gå fra ustrukturerte data til strukturerte data som er lettere å søke i. Dagens situasjon er at helsepersonell skriver ustrukturerte data i form av fritekst i kliniske fagsystemer. Det er «strøm på papir», og skyldes rett og slett at vi gjør det samme som tidligere, bare digitalt.
Ønsket tilstand er strukturerte, søkbare data. Men det krever enighet om kliniske informasjonsmodeller. Et problem er at det ikke er ensartet bruk av kodeverk i sektoren. Ulike applikasjoner og løsninger har implementert ulike informasjonsmodeller. Det medfører et behov for oversettelse uten at den medisinske betydningen endres. Gamle kliniske applikasjoner ble ikke laget for å utveksle data med andre systemer. Derfor trengs det standarder som sikrer lik definisjon av medisinske data.
Standardisering
Heldigvis er dette arbeidet kommet godt i gang, og det arbeides med en rekke standarder. For eksempel er SNOMED CT den mest omfattende standarden for klinisk terminologi på det internasjonale markedet i dag, og representerer et system av rundt 350.000 begreper.
Det kommer til å ta tid før alle leverandørene av kliniske fagsystemer har oppdatert produktene sine til å kunne utveksle data i henhold til den aktuelle standarden. Det er en utfordring vi sannsynligvis må leve med en god stund fremover.
Teknisk gjeld
Leverandører av kliniske fagsystemer, herunder Elektroniske Pasient Journaler (EPJ), må adressere teknisk gjeld i sine respektive løsninger. Teknisk gjeld kan defineres som alt det uferdige, unødvendig kompliserte og utdaterte i IT-løsningen som hindrer oss i å drifte, forvalte og videreutvikle så effektivt som vi ellers kunne gjort.
Teknisk gjeld er også noe ledere og innkjøpere i helseforetak bør være oppmerksomme på. De bør stille følgende spørsmål til sine leverandører av kliniske fagsystemer:
Hvor mye teknisk gjeld har den aktuelle løsningen?
Hva gjør leverandøren for å nedbetale den?
Svarene du får, vil gi deg en indikasjon på hvilke leverandører som er robuste nok til å bli med videre i den digitale transformasjonen.
Refleksjon
Dersom morgendagens helsetjenester skal bli bærekraftig må vi redesigne prosesser slik at de tar utgangspunkt i pasientens og helsepersonellets behov – ikke prosessen vi har benyttet fram til i dag. Det er enklest på helt nye områder, hvor det ikke eksisterer en etablert prosess, som innbyggerportalen helsenorge. Så er det litt vanskeligere på områder det allerede eksisterer en prosess, som e-resept, hvor en har gått fra reseptformidleren til pasientens legemiddelliste.
Å løse den store utfordringen – at dagens IT systemer støtter i for liten grad opp under målsettingen om at nødvendige helseopplysninger skal følge pasienten gjennom hele pasientforløpet – krever utskifting av systemer og at det blir gjort på riktig måte. En viktig del av dette handler om hvordan vi skal bevege oss bort fra ustrukturerte data i gammeldagse, monolittiske systemer til standardiserte og strukturerte data som er søkbare og gjort tilgjenglig i digitale plattformer som kjernejournal.
Chief Digital Officer betyr, som navnet antyder at du er sjef for digitalisering. Det var en slik rolle jeg som innleid konsulent fylte i et middels stort norsk selskap. Av hensyn til kunde-konfidensialitet omtaler jeg det heretter bare som Selskapet.
På 15 år hadde Selskapet vokst fra 0 til 600 millioner i omsetning, som resultat av systematisk godt arbeid og en svært dyktig ledelse. Kanskje var det nettopp derfor de nå ønsket ekstern bistand fra Sopra Steria inn i rollen som CDO – for å tilføre kompetanse de ikke hadde selv. Jeg tror det var et smart trekk, fordi effekten ble verdifull læring – for alle involverte. Denne posten vil besvare to spørsmål:
Hvorfor trenger du en CDO?
Hva er rollen og oppgavene?
Hvorfor trenger du en CDO?
En CDOs overordnede ansvar er å drive vekst og strategisk fornyelse gjennom å være CEOs rådgiver og utøvende leder i å transformere selskapet. Fra det som er – til en bedre utnyttelse av mulighetene informasjonsteknologi gir virksomheten. Det legges spesielt vekt på å skape ny verdi gjennom smart bruk av digitale verktøy, plattformer, teknologier, tjenester og prosesser.
Digitalisering sto sentralt i SeIskapets strategi, som var bygd på fem prioriterte mål:
Digitalisere prosesser for å øke konkurransekraften
Skape lønnsom vekst i Norge, Sverige og Danmark gjennom nye produkter og nye distribusjonskanaler
Påvirke og tilpasse oss endringer i lovverket
Effektivisere og forbedre administrative arbeidsprosesser for å takle vekst
Få kunder til å foretrekke og velge Selskapets produkter og tjenester
Digitalisering er et middel for å skape vekst og lønnsomhet
Selv om en CDO har et spesielt ansvar for digitalisering, var CEO for Selskapet tydelig på at hele ledergruppen skulle føle dette ansvaret, ikke bare en person. Derfor valgte de å leie inn Sopra Steria, som i dette tilfellet var meg, i en avgrenset periode.
Rollen og oppgavene
For dette spesifikke oppdraget ble rollen til Sopra Steria formulert i en standard kontrakt for konsulentbistand, hvor det blant annet sto:
Sopra Steria skal være en sparringspartner og rådgiver for Selskapet i digitaliseringsspørsmål. Videre skal Sopra Steria være prosessdriver for å etablere en samordnet og integrert virksomhetsarkitektur som muliggjør innovasjon i Selskapet.
Det vil i hovedsak dreie seg om tre oppgaver:
Bistå med å vurdere Selskapets portefølje av IT-prosjekter, herunder prioritering av disse, mulighet for samordning/samkjøring av prosjektene, samt en vurdering av gevinstpotensial ved automatisering av egnede steg i selskapets kjerne- og støtteprosesser. Hvor kan Selskapet hente størst gevinst gjennom de muligheter dagens teknologi gir oss? (RPA, AI, Cloud, VR, med flere)
Etablere et overordnet kart over selskapets virksomhetsarkitektur og analysere utnyttelsesgraden til selskapets nåværende applikasjoner, samt ideell arkitektur og system-sammensetning.
Lede og koordinere Selskapets prosjektportefølje innenfor IT- og digitaliseringsprosjekter i en periode på 6 – 12 måneder.
Det er for øvrig viktig at den bistanden Selskapet får bidrar til å bygge intern kompetanse og robusthet, slik at rutiner, systemer og metodikk kan arves av interne ressurser og bygges videre på også etter at dagens avtale om bistand fra Sopra Steria opphører.
Gjennomføring
I løpet av de tre første ukene gjorde jeg meg kjent med Selskapet ved å snakke med ledere og medarbeidere. Det jeg så etter var hvordan Selskapet var satt sammen og produserte verdi. Gjennom samtaler med utvalgte representanter for ulike enheter i verdikjeden tegnet jeg meg et bilde av nå-situasjonen og områder med forbedringspotensial.
For å systematisere det jeg observerte, brukte jeg tre metoder for min egen forståelse og måte å kommunisere med de forskjellige interessentene i Selskapet:
Strukturert problemløsning som betyr å identifisere og strukturere problemer.
Strukturert kommunikasjon som betyr å analysere og kommunisere tydelig.
Virksomhetsarkitektur som betyr å gruppere og prioritere informasjon lagvis i forretningsarkitektur, informasjonsarkitektur, applikasjonsarkitektur og teknologisk arkitektur.
Etter tre uker, presenterte jeg til ledergruppen hva jeg hadde observert. Jeg strukturerte det jeg hadde observert slik:
Situasjon
Komplikasjon
Spørsmål
Svar
Situasjon
«Selskapets vekst og digitalisering legger press på IT-løsninger og kjernesystemet.»
Denne observasjonen underbygget jeg med en arkitekturskisse for å forklare hvordan arkitekturen hang sammen og blitt endret i løpet av de siste årene. Kort fortalt var det et bilde med bokser og piler, inndelt i lag for forretning, applikasjon og teknologi.
Selskapets vekst innebar at behovene for IT-verktøy endret seg. Det som før kunne håndteres med manuelle rutiner, medførte etter hvert som selskapet ble større, en økende risiko for feil, dårligere kvalitet og misfornøyde kunder.
Digitaliseringen legger press på kjernesystemet blant annet fordi kundene skulle få selvbetjening gjennom en kundeportal på internett. For å hente ut data fra kjernesystemet, måtte det bygges nye databaser og integrasjoner. Dette økte kompleksiteten. I tillegg var ikke kjernesystemet designet for slik bruk, slik at det oppsto ytelsesproblemer som konsekvens.
Det var tre sentrale spørsmål som jeg ønsket å forankre i ledergruppen. Hensikten var å få dem til å forstå hva jeg hadde sett, slik at de kunne være med på å diskutere dem og ta informerte beslutninger. Å formulere riktige spørsmål – som betyr en prioritering av hva som er viktig – er en sentral del av analysen.
Er kjernesystemet og leverandøren en god strategisk match for Selskapet?
Hvilke strategiske valg har Selskapet for den videre digitaliseringen?
Hvordan bør Selskapet gå frem i et eventuelt skifte av kjernesystem?
Så presenterte jeg min vurdering for ledergruppen, som de etter en kort stund også stilte seg bak.
Svar
Spørsmål 1
Er kjernesystemet og leverandøren en god strategisk match?
Leverandøren av kjernesystemet var et lite selskap som var en god match med Selskapet – da det i oppstartsfasen også var et lite selskap. Men på grunn av begrensede ressurser og det jeg oppfattet som manglende vilje og evne til å videreutvikle produktet, mente jeg at leverandøren ville hemme Selskapet i å oppnå deres ambisjon om videre vekst. Det ble meg også fortalt flere episoder hvor leverandøren ikke klarte å gjøre endringer raskt og godt nok, etter at en nøkkelperson hadde sluttet.
Slik jeg så det, ville konsekvensen av å beholde kjernesystemet bli at Selskapet hadde et svakt fundament for sin digitale satsing. Videre anslo jeg at utbedringer ville ha høy kost og lavt gevinstpotensial – på lang sikt. Men ikke på kort sikt. For det er alltid billigere å reparere det en har fremfor å kjøpe nytt. Men den operasjonelle risikoen vil gradvis øke, for hver lapping og utbedring som gjøres, uten å betale ned den tekniske gjelden.
Jeg konkluderte derfor med at kjernesystemet og leverandøren av det ikke ville være i stand til å støtte Selskapets videre vekst. Med andre ord var svaret på spørsmål en – nei.
Etter hvert som denne innsikten modnet – ble også de andre i ledergruppen enig.
Spørsmål 2
Hvilke strategiske valg har Selskapet for den videre digitaliseringen?
Jeg skisserte tre alternative strategier, med hensikt å få ledergruppen til å reflektere over dem og til slutt velge en.
Behold og utbedre svakheter i kjernesystemet. Bygg ny kundefront og automatisering på gammel kjerne.
Bygg ny standardisert integrasjonsplattform. Bytt kjerne og andre applikasjoner ved behov.
Kjøp plattform og utnytt integrerte moduler. Koble applikasjoner ved behov. Saner gamle applikasjoner.
Alternativ 1 (Behold og utbedre svakheter) gir Selskapet lønnsomhet på kort sikt, men er ikke fremtidsrettet og bærekraftig på lengre sikt. Dette innebærer en videreføring av dagens praksis.
Fordeler: Løsningen gir stabil drift på kort sikt. Kan tilføres bedre ytelse og funksjonalitet med relativt lav endringskostnad og risiko – på kort sikt.
Ulemper: Løsningen bygger på utdatert teknologi og en svak leverandør. Den vil på et tidspunkt begrense videre vekst. Ved et eventuelt senere skifte, vil all utbedring i gammelt kjernesystem være bortkastet.
Alternativ 2 (Bygg integrasjonsplattform, bytt ved behov) gir Selskapet full handlefrihet til å utveksle data mellom applikasjoner internt og eksternt. Dette alternativet var allerede foreslått av IT-konsulenter som gjerne ville bidra til å bygge en integrasjonsplattform.
Fordeler: Gir frihet og leverandøruavhengighet. Det vil være enklere å bytte applikasjoner, og Selskapet får full kontroll over dataflyten mellom systemene.
Ulemper: En plattform som bygges av Selskapet, må også forvaltes og videreutvikles av Selskapet. Det krever kompetanse og en tydelig datamodell og arkitektur. Konsekvensen blir ofte at en bygger mer teknisk gjeld.
Alternativ 3: (Kjøp plattform og utnytt integrerte moduler. Saner gamle applikasjoner) gir Selskapet tilgang til innovasjon og standardisert funksjonalitet som oppdateres kontinuerlig av leverandøren.
Fordeler: Den kan kjøpes som en tjeneste, ferdig utviklet. En utnytter innovasjonskraften hos leverandøren, og det er rimelig å gå ut ifra at integrasjoner kan gjøres enkelt. Med en sky-basert tjeneste vil det også være enkelt å øke kapasiteten i takt med Selskapets videre vekst.
Ulemper: Data må migreres, som vil si at den overføres fra det gamle kjernesystemet til det nye. Det er ikke risikofritt, fordi dataformater og grunnleggende definisjoner ofte er ulike. Standardiserte prosesser vil kreve endringer i måten en jobber på, og dermed begrenses friheten.
Jeg anbefalte alternativ 3, som etter en grundig vurdering i ledergruppen – og styret – ble valgt.
Spørsmål 3
Hvordan bør Selskapet gå frem i et eventuelt skifte av kjernesystem?
Å skifte kjernesystem betyr både høy risiko og mulighet på samme tid. Det kan sammenlignes med en hjerte-transplantasjon, fordi konsekvensene ved en feil kan være katastrofale. Derfor er dette et strategisk spørsmål som må styrebehandles.
Jeg foreslo og fikk gjennomslag for følgende fremgangsmåte:
Stans alle IT-prosjekter for å unngå bortkastet arbeid.
Få oversikt og kontroll på virksomhetsarkitektur. Koble strategi, prosesser, aktiviteter, funksjoner og applikasjoner på en forståelig måte.
Definer forretningsbehov for nytt kjernesystem
Undersøk mulige kjernesystemer i markedet
Gå i dialog med utvalgte leverandører
Test ut to løsninger gjennom en demonstrasjon
Vurder kost, nytte, og risiko
Velg leverandør
Planlegg transisjon før skiftet.
Migrer data og saner gammelt system.
Refleksjon
I dag er selskapet kommet til punkt 9 på listen og er godt i gang med forberedelsene for å skifte kjernesystem. Det betyr at de kan bygge den videre digitaliseringen på et solid teknologisk fundament, når nytt kjernesystem er på plass. Dermed er de godt rustet til å utnytte teknologiske muligheter for å styrke kjernevirksomheten og bygge nye evner for verdiskapning i fremtiden.
Det spørsmålet hører jeg stadig oftere, for både «digital» og «plattform» kan jo bety så mangt. Så det trenger en forklaring – som er hensikten med denne posten.
En digital plattform er teknologien og programvaren som benyttes i produksjon av forretningsverdi og kundeengasjement. Plattformen har en samordnet og integrert arkitektur, og brukes som et standardisert og transparent grunnlag for utvikling av applikasjoner, prosesser og tjenester for å skape verdi.
Hvorfor?
Brukt riktig, vil en digital plattform bidra til økt innovasjon og redusert teknisk gjeld.
Innovasjon – fra leverandøren som kan overføres og bygges videre på i egen virksomhet
Teknisk gjeld – reduseres gjennom bedre oversikt, struktur og lavere kompleksitet
Her trengs det litt mer forklaring.
Innovasjon
Innovasjon betyr nyskapning, og innebærer blant annet fornyelse av produksjonsprosesser. En god plattformleverandør tilfører ekstern innovasjon gjennom standardiserte prosesser, tjenester og applikasjoner. Produktet er utviklet på grunnlag av systematisk læring fra andre kunder – som kan overføres. Men det ser ut som at mange liker å tro at de er så spesielle at de ikke kan bruke standardiserte tjenester, prosesser og applikasjoner. Nesten på instinkt eller autopilot, uten refleksjon. Til dem vil jeg si: Neida, dere er faktisk ikke så spesielle som dere kanskje vil hevde.
Min erfaring tilsier at det er smart å bygge videre på innovasjon og læring fra eksterne. Vi bør rett og slett reflektere litt oftere over hvordan ekstern innovasjon kan overføres til egen organisasjon. Men det krever som regel endring i egne prosesser og strukturer som vil generere motstand i egen organisasjon. Dermed oppstår behov for endringsledelse for å oppnå ønsket effekt og høste gevinstene.
I stedet for å gripe denne muligheten, prøver mange heller å tilpasse løsningen til eksisterende strukturer og produksjonsprosesser, med den konsekvensen at de går glipp av innovasjonspotensialet. Denne tabben gjøres overraskende ofte, faktisk så ofte at den har fått et eget, ironisk navn: Conways lov for anskaffelse av nytt IT-system.
Teknisk gjeld
Teknisk gjeld kan defineres som alt det uferdige, unødvendig kompliserte og utdaterte i IT-løsningen som hindrer oss i å drifte, forvalte og videreutvikle så effektivt som vi ellers kunne gjort.
Når en skal integrere data mellom to forskjellige applikasjoner – med ulike datamodeller som ikke er standardisert – blir det fort blir unødvendig komplisert og komplekst. Med konsekvens at den tekniske gjelden øker, i stedet for å reduseres. Det skjer når en anskaffer ny applikasjon uten å vurdere hvordan den skal utveksle data med andre applikasjoner.
Derfor er det aldri lurt å bytte en applikasjon med en annen applikasjon – uten å samtidig redusere kompleksitet i den helhetlige arkitekturen. Les gjerne en tidligere post hva er teknisk gjeld? – om du vil vite mer.
Problemet den løser
Plattformen består av hardware og software som gjør det mulig å kjøre flere applikasjoner som oppretter, henter og sletter data på en enhetlig måte. Data lagres samordnet i plattformen, og ikke i den enkelte applikasjon. Det er en stor fordel, fordi det reduserer kompleksitet, plunder og heft med å dele data mellom applikasjonene.
Tradisjonelle applikasjoner blir ofte betegnet som teknologisk arv, fordi de ble utviklet til ett avgrenset, funksjonelt formål. Slike applikasjoner har sitt eget datalager og regler for å opprette, lese, oppdatere og slette data. Ulempen er at de i realiteten er data-siloer. Det betyr at deling av data er komplisert, kostbart og tidskrevende. Ofte lar det seg heller ikke gjøre, uten å bygge nye databaser og gjøre endringer i applikasjonen, som igjen øker kompleksiteten. Konsekvensen er at den tekniske gjelden øker, selv når vi ønsker å redusere den.
En digital plattform er designet for å løse nettopp dette problemet; deling av data på tvers av ulike applikasjoner. Det skjer gjennom felles protokoll og rammeverk for hvordan lagring og utveksling skal foregå. Tilgjengeliggjøring av eksisterende data – til nye formål – gjøres derfor mye enklere, sikrere, billigere og raskere.
Hvordan?
Applikasjonene som kjører på en plattform er standardisert, og kan som regel tilpasses uten at koden må enders gjennom programmering. Kundene kan i stedet konfigurere løsningen selv, når den er anskaffet og klargjort til bruk. Klargjøringen består i hovedsak av konfigurasjon, opprydding av data i den gamle løsningen, migrere data til ny løsning, ta i bruk ny løsning, og etter hvert terminere den gamle løsningen.
Det er også mulig å lage helt nye applikasjoner, men innen det samme rammeverket for datautveksling som gjelder for plattformen. Slik sikres en enhetlig og samordnet arkitektur som fremmer innovasjon. Men det innebærer strategiske valg av teknologi som skal understøtte verdiskapningen helhetlig. Til det trengs en portefølje av applikasjoner som deler data og har den samme definisjonen av hva dataene representerer.
Vi snakker egentlig om interoperabilitet, som innebærer at et produkts grensesnitt er fullstendig forstått, slik at det kan arbeide sammen med andre produkter eller systemer, nåværende eller fremtidige, i en hvilken som helst implementasjon eller tilgang, uten noen restriksjoner.
100% interoperabilitet krever åpne standarder, som desverre er noe vi har for lite av i dag. Men slike standarder er under utvikling, og støtte for disse standardene implementeres som regel i de plattformløsningene som er gode og fremtidsrettet.
Bistand
Businesscaset for å knytte til seg en rådgiver og implementeringspartner, som for eksempel Sopra Steria er godt. Fordi det reduserer risiko og øker innovasjonsevnen. Redusert risko for dårlige beslutninger, som mefører teknisk gjeld, manglende interoperabilitet og dårligere måloppnåelse. Økt innovasjonesevne gjennom adopsjon av eksterne standarder og læring.
Det er slike vurderinger jeg og mine rådgiverkollegaer har praktisk erfaring med, og kan bistå beslutningstakere med, slik at de kan ta gode strategiske valg knyttet til teknologi. For det er kostbart å velge feil produkt, siden en må leve med konsekvensene av manglende interoperabilitet og teknisk gjeld – i hele produktets levetid. Selv om en enkeltstående løsning, på kort sikt fremstår som det billigste alternativet.
Feil antagelser, tapt innsikt i overleveringer og lang utviklingstid resulterer i mislykkede digitaliseringsprosjekter. Mens forventede gevinster uteblir, løper kostnadene fort – med tapte muligheter og bortkastet arbeid som resultat.
Men hva om vi lærer av feilene, og endrer tilnærming?
Det er nettopp det «Agile» eller smidig på norsk, har gjort. Smidig-bevegelsen, i mangel på et bedre navn, tilbyr en bedre og ja, mer smidig tilnærming; fra prosjekter med flere overleveringer til kontinuerlig produktutvikling og forvaltning, utført av samme team. Opparbeidet læring forsvinner ikke, og utviklingstiden reduseres radikalt fra år til uker.
Vi trenger å korte ned tiden fra idé til funksjonelt produkt, for å bekrefte eller avkrefte de antagelsene som er lagt til grunn for behovet ute hos brukerne eller kundene. Antagelsen om problemet/behovet er viktig nok til at kundene vil bruke tid og ressurser på tjenesten/produktet er helt sentralt, siden hele business-caset for prosjektet bygges på denne hypotesen og antagelsen – alene.
Videre er det lurt å teste vår andre antagelse; om at løsningen vi har valgt er riktig. Hele gevinstkorthuset bygger på at denne helt sentrale antagelsen holder. Dessverre ser vi litt for ofte at det ikke er tilfelle.
Hvis vi tidlig i utviklingsprosessen tester de grunnleggende hypotesene våre i liten skala, kan vi lære hvordan en enkel prototype av en tjeneste eller produkt blir mottatt av kundene. Det er kanskje den beste muligheten vi har for å unngå å kaste bort penger på produkter og tjenester som aldri burde vært laget.
En slik tilnærming er helt i tråd med innovasjonsprosessen Bygge – Måle – Lære, som er kjernen i hvordan kundeorienterte og datadrevne virksomheter opererer. Dette har jeg blant annet skrevet om i et tidligere innlegg strategiprosess til besvær.
Overleveringer
Et prosjekt er per definisjon tidsavgrenset, som betyr at den læringen som har skjedd underveis i utviklingsprosessen, forsvinner i det resultatet/leveransen overleveres fra utvikling til drift. Utvikling er typisk organisert i prosjekter, mens drift og forvaltning som regel utføres av linje-organisasjonen.
For å komme i mål til rett tid, har det kanskje i utviklingsprosjektet blitt gjort noen grep som har resultert i teknisk gjeld. Som regel blir ikke teknisk gjeld oppdaget før etter en tid, av den enkle årsaken at linjeorganisasjonen ikke har nødvendig forutsetninger eller tilgang på erfaringen som er opparbeidet i utviklingsprosjektet. Erfaring som går tapt når prosjektet er ferdigstilt og utviklingsteamet oppløses.
En smidig tilnærming har ingen slik overlevering fra utvikling til drift. Blant annet begrunnet med at det er lurt å betale ned teknisk gjeld fortløpende, før effekten av renters rente gjør løsningen ustabil med de konsekvensene det kan medføre for tapt produksjon.
Om du vil vite mer om teknisk gjeld, kan du lese et tidligere innlegg: hva er teknisk gjeld?
Tid
Den siste store utfordringen med klassisk prosjektgjennomføring i digitalisering er tiden det tar fra behovet oppstår til en løsning er utviklet, testet og satt i produksjon. Hvis problemstillingen er kompleks, og prosjektet stort, kan det ta opptil flere år. I løpet av så lang tid kan behovene være endret, med konsekvens at løsningen ikke lenger er relevant. Nettopp dette var kjernen i kritikken som ble reist mot Akson, et gigantprosjekt til 11 milliarder for å utvikle elektroniske pasientjournaler til kommunene, som skulle løse for mange behov – samtidig.
Siden endringstakten i samfunnet øker, blir det nærliggende å møte denne utviklingen med å jobbe i kortere sykluser og sørge for at gevinstrealiseringstidspunktet – når produktet vårt møter sluttbrukeren – kommer så tett opp til startpunktet som mulig. Helst ikke mer enn uker, og maks noen måneder.
For å få det til må sammensatte behov deles opp i mindre deler, og at vi må lære oss hvordan vi kan teste hypoteser for å redusere usikkerhet om hvordan produktet/tjenesten vil bli mottatt hos kundene. Dette er eksperimentering og læring satt i system, slik at vi kan ta gode beslutninger, understøttet av gode og oppdaterte data fra ekte kunder/brukere.
Det er her smidig kommer inn med en radikalt ny tilnærming til utvikling av programvare. Fra prosjektorganisering til produktorganisering med tverrfaglige, selvstyrte team som både utvikler og drifter tjenestene. Fordelen er åpenbar, siden smidig utviklingsmetodikk skaper verdi raskt i små steg ved å korte ned veien fra behov til fungerende kode i en digital løsning.
Smidig manifestet
Det sentrale tankegodset rundt «smidig» har rukket å bli 20 år i 2021, og kommer opprinnelig fra en gruppe utviklere som skrev Manifestet for smidig programvareutvikling. Manifestet går i korte trekk ut på å verdsette:
Personer og samspill fremfor prosesser og verktøy
Programvare som virker fremfor omfattende dokumentasjon
Samarbeid med kunden fremfor kontraktsforhandlinger
Å reagere på endringer fremfor å følge en plan.
Dette vil si: Selv om punktene som står til høyre har verdi, så verdsetter vi punktene til venstre enda høyere.
Smidig prinsippene
Manifestet følges av noen sentrale prinsipper:
Vår høyeste prioritet er å tilfredsstille kunden gjennom tidlige og kontinuerlige leveranser av programvare som har verdi.
Ønsk endringer i krav velkommen, selv sent i utviklingen. Smidige prosesser bruker endringer til å skape konkurransefortrinn for kunden.
Lever fungerende programvare hyppig, med et par ukers til et par måneders mellomrom. Jo oftere, desto bedre.
Forretningssiden og utviklerne må arbeide sammen daglig gjennom hele prosjektet.
Bygg prosjektet rundt motiverte personer. Gi dem miljøet og støtten de trenger, og stol på at de får jobben gjort.
Den mest effektive måten å formidle informasjon inn til og innad i et utviklingsteam, er å snakke ansikt til ansikt.
Fungerende programvare er det primære målet på fremdrift.
Smidige metoder fremmer bærekraftig programvareutvikling. Sponsorene, utviklerne og brukerne bør kunne opprettholde et jevnt tempo hele tiden.
Kontinuerlig fokus på fremragende teknisk kvalitet og godt design fremmer smidighet.
Enkelhet – kunsten å maksimere mengden arbeid som ikke blir gjort – er essensielt.
De beste arkitekturer, krav og design vokser frem fra selvstyrte team.
Med jevne mellomrom reflekterer teamet over hvordan det kan bli mer effektivt og så justerer det adferden sin deretter.
Hva dette betyr
Jeg opplever at tankegodset fra smidig manifestet sprer om seg i norske virksomheter i dag. Blant annet har jeg sett at det blir stadig vanligere å kjøre korte «stand-up» møter på 15 – 30 minutter for å koordinere oppgaver i teamet – ansikt til ansikt.
Så registrerer jeg med glede at enkelte kunder allerede har organisert seg i produkt-team etter modell fra smidig. Teamene er satt sammen tverrfaglig, slik at teamet har nødvendig forretningsmessig, juridisk og teknisk kompetanse til å utvikle ny funksjonalitet og gjøre løsningen mer robust.
Jeg er så heldig at jeg får lov til å være rådgiver for produktstyring og -strategi hos en stor norsk virksomhet som leverer samfunnskritiske tjenester. Figuren under viser hvordan produktstyring og smidig organisering skaper økt nytteverdi for kundene/brukerne.
Smidig utviklingsmetodikk
At teamene er selvstyrte, innebærer at de gjør egne prioriteringer innen rammene av en overordnet produkt-kø. Den inneholder en liste over krav og behov, som er sentral i den strategiske produktstyringen. Oppgavene organiseres i en sprint-kø, som produktteamet står fritt til å fordele og løse i løpet av sprint-perioden. Normal varighet på en sprint er 1-4 uker.
Fra produktkøen velges det ut oppgaver etter en helhetlig prioritering av hva som vil gi størst mulig nytteverdi i forhold til kostnader/innsats. Det er produktteamet som gjør dette. De planlegger sprinten slik at oppgavene er spesifisert og klare til at leveranseteamet kan utvikle kode for endringer som skaper nytteverdi. Endringene blir gjort tilgjengelig umiddelbart etter sprinten er ferdig demonstrert, testet og godkjent.
For å få til dette, kreves blant annet en god løsningsarkitektur som er modulisert, standardisert og automatisert for testing. Det er typisk her jeg kommer inn som rådgiver innen smidig utviklingsmetodikk og -prinsipper. Selv lærte jeg om smidig for 10 år siden, da jeg tok en sertifisering som produkt-eier (Certified Scrum Product Owner), en innsikt jeg har hatt stor glede og nytte av siden.
Anskaffelse av et nytt IT-verktøy til en definert oppgave høres i utgangspunktet ganske enkelt ut. Men uten en klar forståelse av formålet med systemet og problemet som søkes løst, går det ofte dårlig. Manglende forståelse kan sågar forsterke problemet gjennom økt kompleksitet. Resultatet er bortkastet arbeid, frustrasjon og unødig sløsing av ressurser.
Behovene for nye IT-verktøy kan være forskjellig, men utfordringen er ofte er den samme: Mangelfull forståelse av hva som skaper verdi, medfører feil bestilling. Anskaffelsen blir dyr, og kostnadene øker i takt med antall involverte.
Bærum kommune lærte dette på den harde måten da de anskaffet et nytt økonomisystem og gikk på en 100 millioner smell. Det nye økonomisystemet skulle koste rundt 40 millioner kroner, og når det kom på plass i 2016 – fire år etter planen – var regningen kommet opp i nesten 140 millioner kroner.
Rotårsaken var ifølge en rapport fra kommunerevisjonen et forsøk på å modifisere et standardsystem slik at det minnet om det gamle systemet det skulle erstatte. Kommunerevisjonen mente de ekstremt kompliserte kravspesifikasjonene til økonomisystemet, et dokument på 700 sider, var en direkte årsak til 100-millionersmellen. Ifølge rapporten burde kommunen ha tilpasset organisasjonen til økonomisystemet. Ikke omvendt.
Dette var en dyrekjøpt erfaring og forhåpentligvis god læring for Bærum kommune som vi andre også kan lære noe av. Du finner en kortfattet oppsummering av saken her.
Det Bærum kommune gjorde er dessverre helt vanlig. Interessant nok skjer dette så ofte at fenomenet regnes som et «prinsipp» som har fått et eget navn; Conways lov. Denne «loven» sier at: Organisasjoners informasjonssystemer utformes, bevisst eller ubevisst, slik at de gjenskaper organisasjonsstrukturen. Prinsippet ble trolig først uttalt av programmereren Melvin Convay i 1967(!), og ble formulert som en «lov» i Conways navn på en konferanse året etter.
Tenk litt på det, og la det synke inn en liten stund. – Det er ganske nedslående. Conways lov kan forklare mange IT-skandaler, og den ufattelige sløsingen av ressurser slik atferd representerer. Den ubevisste atferden fremmer i hvert fall ikke innovasjon, og gjør det vanskelig å høste gevinster av IT.
Conways lov ser ellers ut til å også omfatte utvikling av organisasjoners nettsteder, hvor inndelingen av nettstedet har en tendens til å gjenspeile organisasjonskartet i stedet for å fokusere på hva brukerne faktisk ønsker å løse. Nok om det.
Så hvordan bør en gå fram for å anskaffe et nytt IT-system? Det jeg har lært, er at dersom en tar seg tid til å analysere hva systemet skal brukes til, og hva som søkes oppnådd, kan en formulere noen få, men tydelige behov. Disse kan så kommuniseres for å valideres og bekreftes. Først internt, for å bli enige om hva de faktiske behovene er på tvers av avdelinger og organisatoriske enheter. Deretter eksternt, til aktuelle leverandører. Risiko for misforståelser og feil reduseres, og sannsynligheten for at anskaffelsen blir vellykket øker. Her ligger også business-caset for å leie inn ekstern ekspertise i å analysere og formulere hva det faktiske behovet er, – og ikke er.
Min erfaring er at virksomhetsarkitektur er en nyttig metode for å forstå hva IT-systemer skal brukes til. Virksomhetsarkitektur er en strukturert metodikk som beskriver hvordan en virksomhet er organisert, hvordan arbeidsprosesser er satt sammen og hvordan IT-løsninger utnyttes for å produsere verdi for å nå forretningsmålene. Dette har jeg beskrevet i et tidligere innlegg: Verdien av virksomhetsarkitektur.
Innsikten fra arbeidet med virksomhetsarkitektur er direkte overførbart til å formulere behov for et nytt IT-system. Det sikrer en helhetlig forståelse, og reduserer risiko for sub-optimalisering som typisk skjer når en avdeling anskaffer et verktøy – til sitt behov, uten å ta innover seg at også andre avdelinger og funksjoner har avhengigheter og interesser i det nye IT-systemet, som må hensyntas.
Funksjonelle behov beskrives som «brukerhistorier», som typisk har denne oppbygningen: Som «rolle» trenger jeg «funksjonalitet» for å oppnå «effekt«.
For eksempel:
Som kunde trenger jeg å se om jeg har gyldig forsikring når jeg skal registrere en skade.
Som skadebehandler trenger jeg en definert prosess for å se hva jeg skal gjøre og hvilken informasjon og dokumentasjon jeg trenger for å behandle en skade.
Som kundeservice trenger jeg å søke i en kundedatabase for å finne kunder med gyldig forsikringspolise.
Slike brukerhistorier kommuniserer behov og ønsket effekt for interessentene. De bør ikke være for mange, og kan gjerne suppleres med prosesskart, suksessfaktorer og hvordan dette måles og rapporteres. Dette omtales gjerne som Key Performance Indicator (KPI).
I tillegg er det behov for at IT-systemet må kunne utveksle data med andre systemer gjennom standardiserte grensesnitt (API). Dette er kritisk viktig, og måten det gjøres på er en avgjørende faktor for om IT-systemet passer inn i virksomhetsarkitekturen og det strategiske målbildet. Dette har jeg skrevet om i et annet innlegg: Hva er et API?
Selve anskaffelsen er en formell prosess hvor en ber om tilbud gjennom «request for proposal» (RFP) i en anbudskonkurranse. Det beste tilbudet velges ut fra en helhetlig vurdering etter regler som er definert i konkurransegrunnlaget, som ofte er pris og kvalitet.
Slik jeg ser det, kan vi trekke følgende læring ut fra alt dette: Om du skal anskaffe et nytt IT-verktøy, vær oppmerksom på Conways lov og benytt virksomhetsarkitektur som metode for å unngå fellene så mange har gått i tidligere. For som Gro Harlem Brundtland så treffende sa: «Alt henger sammen med alt».
Ola Holms læringsblogg 