Stikkordarkiv: Digitalisering

e-helseløsninger forenkler hverdagen

Postet den av
Svar

Digitalisering betyr forenkling. Fordi dagens teknologi muliggjør forenkling gjennom redesign av tjenester med underliggende verdikjeder og prosesser som har eksistert i lang tid. Derfor er det lurt å ta utgangspunkt i behovet og ikke prosessen for å dekke behovet når du skal digitalisere og forenkle noe. Det krever en kundesentrisk tilnærming.

Et godt eksempel finner vi i helse- og omsorgssektoren, som bruker begrepet e-helse om digitalisering i egen sektor.

Illustrasjonsfoto fra National Cancer Institute på Unsplash

Helsetjenester under press

Helsetjenestene i Norge har høy kvalitet og er blant verdens beste. Likevel er det et stort behov for forenkling, fordi helsetjenestene er satt under press. Det er minst tre årsaker til at dette skjer:

  • Vi blir flere og lever lengre, som medfører økt etterspørsel av helsetjenester.
  • Det kommer stadig nye behandlingsmuligheter, som krever mer ressurser.
  • Helsetjenestene er kostbare og skalerer dårlig på grunn av menneskelig involvering.

Dersom vi ikke gjør noe med måten vi forebygger og behandler sykdom på, vil ikke helsetjenestene være bærekraftig i framtiden. Derfor er det helt nødvendig å anvende IT riktig og tenke nytt rundt forebygging og behandling.

Heldigvis er dette noe ansvarlige ledere i sektoren allerede vet. Men å omsette denne kunnskapen til praktisk handling er som kjent utfordrende, og da kan det være godt å få inn litt ekstern hjelp. Slik kom jeg inn som rådgiver for å videreutvikle produktstrategi for de nasjonale e-helseløsningene, som inkluderer helsenorge, e-respt og kjernejournal.

Problemet som søkes løst

Dagens IT systemer støtter i for liten grad opp under målsettingen om at nødvendige helseopplysninger skal følge pasienten gjennom hele pasientforløpet. Denne erkjennelsen ble beskrevet i Stortingsmelding 9 (2012-2013) Én innbygger – én journal. Der står også tre overordnede mål for IT-utviklingen i helse- og omsorgssektoren:

  • Helsepersonell skal ha enkel og sikker tilgang til pasient- og brukeropplysninger
  • Innbyggerne skal ha tilgang på enkle og sikre digitale tjenester
  • Data skal være tilgjengelig for kvalitetsforbedring, helseovervåkning, styring og forskning.

Disse målene er utgangspunktet for Nasjonal strategi for e-helse, hvor det blant annet står: «For å nå helsepolitiske mål om bedre kvalitet, økt pasientsikkerhet og bedre bruk av kompetanse og ressurser er det nødvendig å utnytte mulighetene som ligger i digital teknologi på en bedre måte. E-helseløsninger utfordrer eksisterende arbeidsmåter, tankesett og kultur i helse- og omsorgstjenesten. Det er derfor avgjørende med fokus på endringsledelse for å lykkes med digitaliseringen.»

Etter min oppfatning er det en god beskrivelse av hva som må gjøres på et overordnet nivå. Men som alltid er det gjennomføringen av strategien som blir avgjørende for om den er god eller ikke.

Veikart for e-helse

Strategien for e-helse er brutt ned i konkrete krav, som skal oppfylles gjennom tiltak som strekker seg fra 2019 til 2025. Veikartet beskriver krav om at:

  • Innbyggere skal ha mulighet for å administrere behandlingsforløp, digital dialog og innsynstjenester gjennom Helsenorge
  • Helsepersonell skal ha tilgang til pasientens legemiddelliste
  • Helsepersonell skal ha tilgang til en oppdatert og autorativ beskrivelse av kritisk informasjon
  • Helsepersonell skal ha tilgang til journaldokumenter uavhengig av hvor pasienten har mottatt helsehjelp
  • Helsepersonell skal ha tilgang til laboratorie- og radiologisvar uavhengig av hvor undersøkelsen er foretatt
  • Helsepersonell skal ha tilgang til dialogmeldinger og forbedrede henvisninger
  • Innbygger skal ha muligheter for digital hjemmeoppfølging
Veikart for nasjonale e-helseløsninger 2021 – 2025

Mange av tiltakene i veikartet for nasjonale e-helseløsninger realiseres blant annet gjennom kjernejournal. Ett av tiltakene er tidligere nevnte pasientens legemiddelliste, PLL.

Helsepersonell dokumenterer behandling som gis i en elektronisk pasientjournal (EPJ). I dag fins det mange ulike leverandører av EPJ, og helseforetakene har anskaffet ulike løsninger. Derfor er det et behov for et sentralt register – hvor helsepersonell kan slå opp og få tilgang til kritisk informasjon om pasienten. Det er her kjernejournal kommer inn.

Helsenorge

Helsenorge er innbyggerportalen, hvor alle innbyggerne kan få innsyn i opplysninger om seg selv, legge inn nye opplysninger og bestille tjenester.

Innbyggerportalen helsenorge.no

Helsenorge tar utgangspunkt i innbyggernes behov for innsyn og medvirkning til opplysninger knyttet til egen helse, og ikke eksisterende prosess. Kanskje er det derfor det har blitt en suksess målt i antall oppslag. En annen forklarring kan være at selvbetjening gjennom Internett er et relativt nytt fenomen, som det ikke eksisterte en innarbeidet prosess for.

E-resept

Resepter inneholder opplysninger om legemidler, og praksisen med å sende papirbaserte resepter mellom leger og apoteker har eksistert så lenge at den digitale utgaven – e-resept – startet ved å erstatte resepter på papir med elektroniske utgaver av de samme skjemaene. Prosessen med å behandle reseptene ble også kopiert. Dermed ble de elektroniske utgavene av skjemaet sendt mellom aktørene i verdikjeden gjennom en tjeneste kalt «reseptformidleren» – som om de fremdeles var papirdokumenter.

Men etter å ha gått gjennom dette nødvendige første steget (strøm på papir), arbeides det nå heldigvis med å utvikle Pasientens Legemiddelliste, forkortet til PLL.

Hvorfor det? Jo, fordi PLL er en mye bedre måte å utveksle informasjon om hvilke medikamenter den enkelte pasient bruker mellom alle aktører som trenger denne informasjonen. Det gjøres blant annet gjennom kjernejournal, som jeg vil komme tilbake til.

Både fastleger, legevakter, sykehus, apotek og bandasjister bruker e-resept, og i dag er omtrent 93% av alle resepter utskrevet elektronisk. Det sendes rundt 27 millioner e-resepter til reseptformidleren årlig.

Kjernejournal

Kjernejournal er et virksomhetsovergripende, behandlingsrettet helseregister som skal øke pasientsikkerheten ved å bidra til rask og sikker tilgang til strukturert informasjon om pasienten til helsepersonell på tvers av:

  • Omsorgsnivåer (primær- og spesialisthelsetjenesten)
  • Virksomheter (offentlige og private aktører)
  • Regioner (nord, midt, vest og sør-øst)

I kjernejournal finner du følgende informasjon:

  • Om pasienten (kilde: offentlige registre)
  • Pasientens egne registreringer
  • Legemidler (kilde: offentlig register)
  • Kritisk informasjon (kilde: helsepersonell)
  • Besøk i spesialisthelsetjenesten (kilde: offentlig register)
  • Journaldokumenter (kilde: helseforetak)
  • Prøvesvar luftveispatogen (kilde: offentlig register)
  • Vaksinasjoner (kilde: offentlig register)
  • Pasientens personverninnstillinger (kilde: pasienten)

I tillegg arbeides det med å gjøre flere informasjonstjenester tilgjengelig:

  • Lab- og radiologisvar (offentlig register)
  • Digitale behandlingsplaner og egenbehandlingsplaner (helsepersonell)

Søkbare data

Utfordringen er å gå fra ustrukturerte data til strukturerte data som er lettere å søke i. Dagens situasjon er at helsepersonell skriver ustrukturerte data i form av fritekst i kliniske fagsystemer. Det er «strøm på papir», og skyldes rett og slett at vi gjør det samme som tidligere, bare digitalt.

Ønsket tilstand er strukturerte, søkbare data. Men det krever enighet om kliniske informasjonsmodeller. Et problem er at det ikke er ensartet bruk av kodeverk i sektoren. Ulike applikasjoner og løsninger har implementert ulike informasjonsmodeller. Det medfører et behov for oversettelse uten at den medisinske betydningen endres. Gamle kliniske applikasjoner ble ikke laget for å utveksle data med andre systemer. Derfor trengs det standarder som sikrer lik definisjon av medisinske data.

Standardisering

Heldigvis er dette arbeidet kommet godt i gang, og det arbeides med en rekke standarder. For eksempel er SNOMED CT den mest omfattende standarden for klinisk terminologi på det internasjonale markedet i dag, og representerer et system av rundt 350.000 begreper.

Det kommer til å ta tid før alle leverandørene av kliniske fagsystemer har oppdatert produktene sine til å kunne utveksle data i henhold til den aktuelle standarden. Det er en utfordring vi sannsynligvis må leve med en god stund fremover.

Teknisk gjeld

Leverandører av kliniske fagsystemer, herunder Elektroniske Pasient Journaler (EPJ), må adressere teknisk gjeld i sine respektive løsninger. Teknisk gjeld kan defineres som alt det uferdige, unødvendig kompliserte og utdaterte i IT-løsningen som hindrer oss i å drifte, forvalte og videreutvikle så effektivt som vi ellers kunne gjort.

Teknisk gjeld er også noe ledere og innkjøpere i helseforetak bør være oppmerksomme på. De bør stille følgende spørsmål til sine leverandører av kliniske fagsystemer:

  • Hvor mye teknisk gjeld har den aktuelle løsningen?
  • Hva gjør leverandøren for å nedbetale den?

Svarene du får, vil gi deg en indikasjon på hvilke leverandører som er robuste nok til å bli med videre i den digitale transformasjonen.

Refleksjon

Dersom morgendagens helsetjenester skal bli bærekraftig må vi redesigne prosesser slik at de tar utgangspunkt i pasientens og helsepersonellets behov – ikke prosessen vi har benyttet fram til i dag. Det er enklest på helt nye områder, hvor det ikke eksisterer en etablert prosess, som innbyggerportalen helsenorge. Så er det litt vanskeligere på områder det allerede eksisterer en prosess, som e-resept, hvor en har gått fra reseptformidleren til pasientens legemiddelliste.

Å løse den store utfordringen – at dagens IT systemer støtter i for liten grad opp under målsettingen om at nødvendige helseopplysninger skal følge pasienten gjennom hele pasientforløpet – krever utskifting av systemer og at det blir gjort på riktig måte. En viktig del av dette handler om hvordan vi skal bevege oss bort fra ustrukturerte data i gammeldagse, monolittiske systemer til standardiserte og strukturerte data som er søkbare og gjort tilgjenglig i digitale plattformer som kjernejournal.

Smidig tilnærming til utfordrende prosjekter

Postet den av
4

Feil antagelser, tapt innsikt i overleveringer og lang utviklingstid resulterer i mislykkede digitaliseringsprosjekter. Mens forventede gevinster uteblir, løper kostnadene fort – med tapte muligheter og bortkastet arbeid som resultat.

Men hva om vi lærer av feilene, og endrer tilnærming?

Det er nettopp det «Agile» eller smidig på norsk, har gjort. Smidig-bevegelsen, i mangel på et bedre navn, tilbyr en bedre og ja, mer smidig tilnærming; fra prosjekter med flere overleveringer til kontinuerlig produktutvikling og forvaltning, utført av samme team. Opparbeidet læring forsvinner ikke, og utviklingstiden reduseres radikalt fra år til uker.

Illustrasjonsfoto av jana müller på Unsplash

Antagelser

Vi trenger å korte ned tiden fra idé til funksjonelt produkt, for å bekrefte eller avkrefte de antagelsene som er lagt til grunn for behovet ute hos brukerne eller kundene. Antagelsen om problemet/behovet er viktig nok til at kundene vil bruke tid og ressurser på tjenesten/produktet er helt sentralt, siden hele business-caset for prosjektet bygges på denne hypotesen og antagelsen – alene.

Videre er det lurt å teste vår andre antagelse; om at løsningen vi har valgt er riktig. Hele gevinstkorthuset bygger på at denne helt sentrale antagelsen holder. Dessverre ser vi litt for ofte at det ikke er tilfelle.

Hvis vi tidlig i utviklingsprosessen tester de grunnleggende hypotesene våre i liten skala, kan vi lære hvordan en enkel prototype av en tjeneste eller produkt blir mottatt av kundene. Det er kanskje den beste muligheten vi har for å unngå å kaste bort penger på produkter og tjenester som aldri burde vært laget.

En slik tilnærming er helt i tråd med innovasjonsprosessen Bygge – Måle – Lære, som er kjernen i hvordan kundeorienterte og datadrevne virksomheter opererer. Dette har jeg blant annet skrevet om i et tidligere innlegg strategiprosess til besvær.

Overleveringer

Et prosjekt er per definisjon tidsavgrenset, som betyr at den læringen som har skjedd underveis i utviklingsprosessen, forsvinner i det resultatet/leveransen overleveres fra utvikling til drift. Utvikling er typisk organisert i prosjekter, mens drift og forvaltning som regel utføres av linje-organisasjonen.

For å komme i mål til rett tid, har det kanskje i utviklingsprosjektet blitt gjort noen grep som har resultert i teknisk gjeld. Som regel blir ikke teknisk gjeld oppdaget før etter en tid, av den enkle årsaken at linjeorganisasjonen ikke har nødvendig forutsetninger eller tilgang på erfaringen som er opparbeidet i utviklingsprosjektet. Erfaring som går tapt når prosjektet er ferdigstilt og utviklingsteamet oppløses.

En smidig tilnærming har ingen slik overlevering fra utvikling til drift. Blant annet begrunnet med at det er lurt å betale ned teknisk gjeld fortløpende, før effekten av renters rente gjør løsningen ustabil med de konsekvensene det kan medføre for tapt produksjon.

Om du vil vite mer om teknisk gjeld, kan du lese et tidligere innlegg: hva er teknisk gjeld?

Tid

Den siste store utfordringen med klassisk prosjektgjennomføring i digitalisering er tiden det tar fra behovet oppstår til en løsning er utviklet, testet og satt i produksjon. Hvis problemstillingen er kompleks, og prosjektet stort, kan det ta opptil flere år. I løpet av så lang tid kan behovene være endret, med konsekvens at løsningen ikke lenger er relevant. Nettopp dette var kjernen i kritikken som ble reist mot Akson, et gigantprosjekt til 11 milliarder for å utvikle elektroniske pasientjournaler til kommunene, som skulle løse for mange behov – samtidig.

Siden endringstakten i samfunnet øker, blir det nærliggende å møte denne utviklingen med å jobbe i kortere sykluser og sørge for at gevinstrealiserings­tidspunktet – når produktet vårt møter sluttbrukeren – kommer så tett opp til startpunktet som mulig. Helst ikke mer enn uker, og maks noen måneder.

For å få det til må sammensatte behov deles opp i mindre deler, og at vi må lære oss hvordan vi kan teste hypoteser for å redusere usikkerhet om hvordan produktet/tjenesten vil bli mottatt hos kundene. Dette er eksperimentering og læring satt i system, slik at vi kan ta gode beslutninger, understøttet av gode og oppdaterte data fra ekte kunder/brukere.

Det er her smidig kommer inn med en radikalt ny tilnærming til utvikling av programvare. Fra prosjektorganisering til produktorganisering med tverrfaglige, selvstyrte team som både utvikler og drifter tjenestene. Fordelen er åpenbar, siden smidig utviklingsmetodikk skaper verdi raskt i små steg ved å korte ned veien fra behov til fungerende kode i en digital løsning.

Smidig manifestet

Det sentrale tankegodset rundt «smidig» har rukket å bli 20 år i 2021, og kommer opprinnelig fra en gruppe utviklere som skrev Manifestet for smidig programvareutvikling. Manifestet går i korte trekk ut på å verdsette:

  • Personer og samspill fremfor prosesser og verktøy
  • Programvare som virker fremfor omfattende dokumentasjon
  • Samarbeid med kunden fremfor kontraktsforhandlinger
  • Å reagere på endringer fremfor å følge en plan.

Dette vil si: Selv om punktene som står til høyre har verdi, så verdsetter vi punktene til venstre enda høyere.

Smidig prinsippene

Manifestet følges av noen sentrale prinsipper:

  • Vår høyeste prioritet er å tilfredsstille kunden gjennom tidlige og kontinuerlige leveranser av programvare som har verdi.
  • Ønsk endringer i krav velkommen, selv sent i utviklingen. Smidige prosesser bruker endringer til å skape konkurransefortrinn for kunden.
  • Lever fungerende programvare hyppig, med et par ukers til et par måneders mellomrom. Jo oftere, desto bedre.
  • Forretningssiden og utviklerne må arbeide sammen daglig gjennom hele prosjektet.
  • Bygg prosjektet rundt motiverte personer. Gi dem miljøet og støtten de trenger, og stol på at de får jobben gjort.
  • Den mest effektive måten å formidle informasjon inn til og innad i et utviklingsteam, er å snakke ansikt til ansikt.
  • Fungerende programvare er det primære målet på fremdrift.
  • Smidige metoder fremmer bærekraftig programvareutvikling. Sponsorene, utviklerne og brukerne bør kunne opprettholde et jevnt tempo hele tiden.
  • Kontinuerlig fokus på fremragende teknisk kvalitet og godt design fremmer smidighet.
  • Enkelhet – kunsten å maksimere mengden arbeid som ikke blir gjort – er essensielt.
  • De beste arkitekturer, krav og design vokser frem fra selvstyrte team.
  • Med jevne mellomrom reflekterer teamet over hvordan det kan bli mer effektivt og så justerer det adferden sin deretter.

Hva dette betyr

Jeg opplever at tankegodset fra smidig manifestet sprer om seg i norske virksomheter i dag. Blant annet har jeg sett at det blir stadig vanligere å kjøre korte «stand-up» møter på 15 – 30 minutter for å koordinere oppgaver i teamet – ansikt til ansikt.

Så registrerer jeg med glede at enkelte kunder allerede har organisert seg i produkt-team etter modell fra smidig. Teamene er satt sammen tverrfaglig, slik at teamet har nødvendig forretningsmessig, juridisk og teknisk kompetanse til å utvikle ny funksjonalitet og gjøre løsningen mer robust.

Jeg er så heldig at jeg får lov til å være rådgiver for produktstyring og -strategi hos en stor norsk virksomhet som leverer samfunnskritiske tjenester. Figuren under viser hvordan produktstyring og smidig organisering skaper økt nytteverdi for kundene/brukerne.

Smidig utviklingsmetodikk

At teamene er selvstyrte, innebærer at de gjør egne prioriteringer innen rammene av en overordnet produkt-kø. Den inneholder en liste over krav og behov, som er sentral i den strategiske produktstyringen. Oppgavene organiseres i en sprint-kø, som produktteamet står fritt til å fordele og løse i løpet av sprint-perioden. Normal varighet på en sprint er 1-4 uker.

Fra produktkøen velges det ut oppgaver etter en helhetlig prioritering av hva som vil gi størst mulig nytteverdi i forhold til kostnader/innsats. Det er produktteamet som gjør dette. De planlegger sprinten slik at oppgavene er spesifisert og klare til at leveranseteamet kan utvikle kode for endringer som skaper nytteverdi. Endringene blir gjort tilgjengelig umiddelbart etter sprinten er ferdig demonstrert, testet og godkjent.

For å få til dette, kreves blant annet en god løsningsarkitektur som er modulisert, standardisert og automatisert for testing. Det er typisk her jeg kommer inn som rådgiver innen smidig utviklingsmetodikk og -prinsipper. Selv lærte jeg om smidig for 10 år siden, da jeg tok en sertifisering som produkt-eier (Certified Scrum Product Owner), en innsikt jeg har hatt stor glede og nytte av siden.

Strategiprosess til besvær

Postet den av
7

En av utfordringene med digitalisering er å utvikle en god strategi, som ikke havner i skuffen når strategi-seminaret er over. En strategi skal være realistisk, gjennomførbar og bør introduserer nye måter å tenke verdiskapning på. Hensikten må være å transformere virksomheten og høste gevinstene av digitalisering. For å lykkes må ansvarlige ledere i virksomheten forstå trusselen, nøkkelpersoner må involveres i prosessen og mulighetene digital teknologi representerer må presenteres, analyseres og gripes. Det er avgjørende at både de som tar beslutninger og de som skal gjennomføre strategien, forstår at digitalisering ikke er et mål i seg selv, men et middel for å styrke kjernevirksomheten og bygge verdier for fremtiden.

Illustrasjonsfoto av Jamie Street på Unsplash

Involvering

Strategiutvikling er en prosess som skal sikre en felles forståelse for intensjonen om hva som søkes oppnådd (styrke kjernen og bygge for fremtiden). Fordi en plan sjelden overlever det første møtet med uforutsigbare omgivelser, er involvering av dem som skal gjennomføre planen helt nødvendig, Derfor er strategiprosessen slik jeg ser det, minst like viktig som selve strategien. For den som kjenner intensjonen i en plan, det vil si hva som søkes oppnådd, har bedre forutsetninger for å løse oppgaver for å nå målene, selv om grunnleggende antakelser må endres underveis. Denne innsikten er dokumentert mange ganger opp gjennom historien. Mest kjent er kanskje Eisenhowers sitat: «Plans are nothing, planning is everyting». Han var øverstkommanderende for de allierte styrkene under andre verdenskrig, og senere president i USA,

Det er styrets oppgave å beslutte om strategien skal være konserverende eller transformerende. Som regel kommuniseres denne ambisjonen som styringssignaler til daglig leder, som er den som eier strategien. Jeg mener for øvrig at forretningsstrategi og digitaliseringsstrategi er to sider av samme sak.

Daglig leder kan velge å delegere oppgaven med å holde i digitaliseringen til en i ledergruppen, ofte en som også har rollen Chief Digital Officer, Chief Information Officer eller Utviklingsdirektør. Ledergruppen må bruke tid på digitalisering, og synligjøre dette gjennom aktiv styring av den strategiske utviklingsporteføljen. Her kommer jeg ofte inn som sparringspartner for ansvarlig leder for å diskutere hvilke strategiske initiativer utviklingsporteføljen skal inneholde.

Utviklingsporteføljen er helt sentral for å realisere strategien, og skal være tett knyttet til daglig produksjon i kjerneprosessene. En felle som mellomledere bør være oppmerksom på, er at dersom de er for langt unna den praktiske produksjonen av tjenester for eksterne brukere eller kunder, vil deres verdibidrag, som i stor grad er administrativt og består av (unødvendig) møtevirksomhet, reduseres i takt med innføring av digitale løsninger for ressursplanlegging, produksjon og rapportering.

Faren for å bli overflødig stiger tilsvarende med at mellomledernes faktiske verdibidrag blir mer synlig i en transparent verdikjede. Så mitt råd til mellomledere for å holde seg relevant, er å unngå denne fellen ved å involvere seg aktivt i verdiskapningen og sørge for å være «hands-on» i tjenesteproduksjonen.

Smidig tankesett og tilnærming

Endringsevne er også nødvendig i skiftende omgivelser. «Agile» eller smidig på norsk, er et fremvoksende tankesett for å fremme innovasjon i virksomheter med opprinnelse fra IT-utviklere som skrev dokumentet Agile manifesto. Poenget ifølge smidig tankesett, er å ikke ha for omfattende planer, men i stedet fokusere på en langsiktig visjon, ha tydelige mål og delegere ansvar til selvstyrte team som realiserer strategien. «Agile» virksomheter henter inspirasjon fra det samme tankegodset som Eisenhower: Det hjelper ikke med detaljerte planer i en omskiftelig verden som snur opp ned på de grunnleggende forutsetningene som planen bygger på.

I en virksomhet som har tatt i bruk smidig prinsipper, søkes det i stedet for omfattende planer, heller å teste ut noe i liten skala først. Hensikten er å lære hvordan en tjeneste eller produkt blir mottatt av kundene, og bruke denne innsikten til å forbedre produktet, før det skaleres opp og distribueres til markedet i stort omfang. Eventuelt trekke produktet, dersom dataene tilsier at kundene ikke vil ha det. På den måten forhindres store og bortkastede investeringer. Denne tilnærmingen og tankegodset bygger på Eric Rice sin «Lean Startup» filosofi, beskrevet i boken hans med samme navn. Innovasjonsprosessen Bygge – Måle – Lære er kjernen i hvordan en kundeorientert og datadrevet virksomhet opererer. Denne filosofien må derfor inn i strategien, og erstatte omfattende planer.

Kjernen i Lean Startup metodikk

Trusler

Mange virksomheter opplever at digitalisering forstyrrer og ødelegger (disruption på engelsk) de grunnleggende forutsetningene i markedet, slik vi har kjent dem. Et eksempel på dette skrev jeg om i en kronikk i Dagens Næringsliv i 2018: slik vil teknologi endre banktjenestene. Globalisering, digitalisering og forbrukerorientering driver frem bedre, raskere og billigere finansielle tjenester.

Rimelig teknologi levert som skytjenester gjør det praktisk mulig for enhver bedrift å tilby enkle banktjenester. Banknæringens historisk høye inngangsbarrierer rives ned, og bankene må posisjonere seg mot nye aktører som behersker data og har egne økosystemer.

Dagens digitalbank ligner i stor grad de papirbaserte kontoutskriftene vi tidligere fikk i posten. Selv om bankene har vært innovative, har vi ikke sett radikal innovasjon med dagens mobil- og nettbank.

Å sette strøm på papir er ikke god digitaliseringsstrategi. Derfor tror jeg bankene må tenke nytt og utvikle nye, sammenkoblede tjenester basert på finansteknologi og sikker datautveksling gjennom API. Om du vil vite mer om datadeling og sammenkoblede tjenester, les gjerne min tidligere post; hva er et API?

Tenke nytt

I en digitaliseringsstrategi er målet å styrke kjernevirksomheten ved å utnytte ny teknologi. Gjennom kontinuerlig utvikling og læring bygges nye kapabiliteter (evne til å produsere verdi) for å forbli relevant for kunder, brukere og eiere også i framtiden.

Teknologi gjør det altså mulig å skape verdi på nye måter, både for kunder, brukere og eierne. Men for å forstå og utnytte det fulle potensialet kreves nytenking om egen virksomhet. Dette gjøres ved å re-definere hvordan verdier skapes i selskapet, re-tenke verdikjeden, re-tenke kundekontakten, og som konsekvens av dette, re-bygge organisasjonen. I den rekkefølgen, og ikke starte med omorganisering. Det er en klassisk feil som desverre gjøres altfor ofte, med unødvendige konflikter og maktkamper som resultat.

Strategiprosess for å re-tenke verdiskapning (S.Gupta, HBR, 2019)

Dette krever godt lederskap for å lykkes, og som figuren over viser, er lederskap navet i strategiprosessen. Det er ofte her jeg kommer inn som rådgiver for å bistå i strategiutviklingen. Med min bakgrunn som teknolog og leder, faller det ofte naturlig å utfordre eksisterende antakelser og «sannheter» om både forretning og IT – på en konstruktiv måte. Jeg har erfart at de beste strategiene er enkle å forstå, med tydelig definerte mål som kan kommuniseres og omsettes i tiltak som skaper målbare resultater og effekter.

Om du vil vite mer om å re-tenke verdiskapning og Harvard modellen for strategiutvikling, har jeg skrevet en tidligere post om dette: hva er en digital strategi?

Verdien av IT-rådgivning

Postet den av
4

Bruk av konsulenter er kostbart, men nyttig når kompetansen ikke finnes i egen virksomhet. Siden timeprisen er høy, bør det stilles krav til kvalitet og riktig bruk av konsulenter. Aftenposten avdekket kritikkverdig samrøre mellom PwC og Direktoratet for e-helse, som medførte at direktøren sluttet. En pågående debatt aktualiserer spørsmålet: Hvilke oppgaver bør IT-konsulenter benyttes til?

Innovasjon og effektiv ressursbruk

Kanskje var det derfor Aftenposten stilte finansminister Jan Tore Sanner spørsmål om konsulentbruk i Staten på generelt grunnlag. Finansministeren svarte; «konsulenttjenester benyttes blant annet for å ha midlertidig tilgang til oppdatert spisskompetanse, f.eks. i forbindelse med IKT-prosjekter.»

Sanner utdypet svaret: – «For staten, i likhet med kommuner og mange private virksomheter, vil det ikke være mulig eller bli svært dyrt å ha fast ansatte med all spisskompetanse som trengs i IKT-prosjekter. Generelt kan bruk av konsulenter bidra til innovasjon og effektiv ressursbruk i staten, og til å hindre budsjettoverskridelser på store investeringer.»

Jeg er enig med finansministeren. Men gevinster forutsetter god rolleforståelse og riktig bruk av konsulenter på områder som styrker kjernen og bygger for fremtiden. Da snakker vi om utviklingsoppgaver og tilførsel av spisskompetanse som utfyller og kompletterer egen kompetanse. Det jeg har erfart gjennom mange år som konsulent, er at rolleforståelsen og samspillet mellom konsulenten og oppdragsgiveren er avgjørende for å oppnå suksess.

En god rådgiver skal ikke bare løse oppdraget, men også utfordre oppdragsgiver i å formulere problemstillinger. Det sikrer fokus på å løse de riktige problemene, ikke bare fokus på å løse problemet riktig. Dette er omstridt, fordi noen betrakter konsulenter som rene leverandører og ikke rådgivere. Jeg opplever også at det er stor forskjell på konsulenter. Noen er «leverandører» som gjør en jobb på bestilling, mens andre er «partnere» som løser større oppdrag sammen, gjennom samarbeid i tverrfaglige team fra begge parter.

Tillit er et ord som staves likt begge veier, og en helt nødvendig forutsetning for vellykket IT-rådgivning. Jeg tror tillitsbaserte samarbeidsformer gir mer verdi for begge parter. Men tillit må bygges, og spørsmålet er hvordan? Jeg tror svaret kommer an på hvilke oppgaver vi som konsulenter blir satt til å gjøre. Som del av rådgivningen må vi faktisk bidra til dette selv. Det som er bra for kundene, er også bra for oss. Dessverre tenker ikke alle slik, noe saken med PwC og Direktoratet for e-helse demonstrerer.

Operasjonell og strategisk rådgivning

For å synliggjøre hva jeg tror er en god utnyttelse av IT-konsulenter, har jeg laget en firefeltstabell. (Ja, jeg liker firefelts-tabeller). Hvis vi deler inn oppgavene etter hvor komplekse de er og hvor stor effekt de har, får vi to akser. Den ene viser kompleksitet (lav – høy), og den andre viser effekt (lav – høy).

Effektiv bruk av IT-rådgivning

I feltet nede til venstre har oppgavene lav kompleksitet og lav effekt. Her mener jeg det er feil å bruke konsulenter med høy timepris. En bedre løsning vil være å la oppgavene ligge, omdisponere egne ressurser, eller leie inn en vikar fra et vikarbyrå. Dette vil være langt billigere, og mer kosteffektiv ressursbruk. Jeg har dessverre opplevd litt for ofte at veldig dyktige (og kostbare) konsulenter blir satt til enkle oppgaver, noe som ikke er bra for kunden eller konsulenten. Effektiv ressursutnyttelse er det definitivt ikke.

I feltet oppe til venstre har oppgavene lav kompleksitet og høy effekt. Det handler om punktvis forbedring, hvor kundene har behov for en spesifikk spisskompetanse. Her finner vi de aller fleste konsulentoppdragene. Typiske oppgaver er etablering og innføring av tiltak av typen «Lean» prosessforbedring, IT-rammeverk, informasjonssikkerhet, personverntiltak, anskaffelse av nye IT-systemer osv. For en konsulent med den aktuelle spisskompetansen, er oppgavene relativt enkle. For kunden er et oppdrag tidsavgrenset, har lav risiko, og kan avsluttes om det ikke gir de forventede effektene. Leveransen er ofte en rapport med noen anbefalinger. Så blir det opp til kunden å implementere tiltakene og realisere gevinster. IT-rådgivning i denne kvadranten er operasjonell, og gevinster er hovedsaklig knyttet til resultatmål.

I feltet oppe til høyre har oppgavene høy kompleksitet og høy effekt. Det handler om transformasjon fra en tilstand til en ny, og krever koordinerte endringer i teknologi, kompetanse, prosesser og organisasjon. Ofte samles disse prosjektene i en portefølje under ett strategisk program med et fiffig navn («Virksomheten 2.0» eller lignende), og havner i kategorien «digital transformasjon». De kjennetegnes av høy usikkerhet og risiko, fordi det er kostbart og vanskelig å forutse hvordan endring ett sted påvirker andre elementer et annet sted. Min erfaring er at det er nødvendig å bruke virksomhetsarkitektur som verktøy for å dele opp problemstillingen i mindre deler. Dette har jeg skrevet om i et tidligere innlegg: Verdien av virksomhetsarkitektur. Behovet for ledelse er åpenbart, og det har jeg også skrevet om i et tidligere innlegg: Daglig leders rolle i en transformasjon. IT-rådgivningen i denne kvadranten er strategisk, og gevinster knyttes til måloppnåelse av programmets effektmål og reduksjon av operasjonell risiko for virksomheten, ikke bare IT.

I feltet nede til høyre har oppgavene høy kompleksitet og lav effekt. Det handler om sanering av utdaterte systemer og integrasjoner som skaper unødvendig kompleksitet. Det har høy risiko, på grunn av kompleksitet som gjør det vanskelig å forutse konsekvens av å endre eller fjerne deler en ikke helt forstår, eller har oppdatert dokumentasjon over. Derfor unngår mange å sanere utdaterte IT-systemer, selv om de nok har en viss forståelse av at det bør gjøres. Teknisk gjeld bygges over tid, og må nedbetales før rentene løper løpsk. Effekten av renters rente gjør det nødvendig å sanere gammel IT-infrastruktur og utdaterte applikasjoner før den operasjonelle risikoen blir uakseptabel. Teknisk gjeld har jeg også beskrevet i et tidligere innlegg: Hva er teknisk gjeld? IT-rådgivning i denne kvadranten er strategisk og gevinster knyttes til reduksjon av operasjonell risiko.

Verdien av IT-rådgivning er stor for en kunde som ikke har spisskompetansen selv. Effekten av rådgivningen øker i takt med omfanget av endringer som iverksettes som resultat. Endringer er nødvendig for å gripe muligheter, men medfører også risiko.

Jeg mener en god operasjonell IT-rådgiver skal bidra til konkret, målbar forbedring innen et avgrenset område hos kunden. En god strategisk IT-rådgiver skal bidra til konkrete strategiske valg, og belyse muligheter og risiko knyttet til alternativene. IT-rådgivning skal bidra til å gjøre risikoen håndterbar for kunden slik at transformasjonen kan gjennomføres med en akseptabel risiko.

For å lykkes som IT-rådgiver, tror jeg det er viktig at vi tenker nytt for å utnytte det fulle potensialet i digital teknologi. Det betyr at vi må både forstå og utfordre eksisterende verdiskapning hos kundene våre på en konstruktiv måte. Det gjør vi gjennom en god dialog preget av relevant innsikt som resulterer i læring for både oppdragsgiver og rådgiver.

Å tenke nytt for å utnytte det fulle potensialet i ny teknologi har jeg også skrevet om i et tidligere innlegg: Hva er en digital strategi?

Hva er teknisk gjeld?

Postet den av
11

Teknisk gjeld er en metafor som fungerer godt til å forklare strategiske konsekvenser av valg i utvikling og anskaffelse av IT-systemer. Over tid vil mangelfull forståelse av slike konsekvenser resultere i operasjonelle utfordringer som hindrer effektiv måloppnåelse av strategiske mål. Derfor kan det lønne seg å se nærmere på hva teknisk gjeld er, og forstå hvordan den kan håndteres. Spesielt for virksomheter med ambisiøse mål og IT-systemer som ikke innfrir.

Renter på teknisk gjeld gir økte kostnader og hindrer vekst

Teknisk gjeld kan defineres som alt det uferdige, unødvendig kompliserte og utdaterte i IT-løsningen som hindrer oss i å drifte, forvalte og videreutvikle så effektivt som vi ellers kunne gjort.

Dette vet ledere som har en viss teknologisk forståelse, og det er i disse virksomhetene jeg ofte kommer inn som rådgiver, arkitekt og sparringspartner. For spørsmålet mange vil ha svar på er: Hvordan oppstår teknisk gjeld, og hva kan vi gjøre for å begrense omfanget? Her opplever jeg at det er store forskjeller hos ulike virksomheter. Noen toppledere og styremedlemmer er oppdatert og har kunnskap nok til å stille disse spørsmålene. Andre klarer ikke å sette ord på problemet, selv om de aner at det eksisterer.

Teknisk gjeld er gapet mellom nåværende IT-system/produkt og det som ansees å være nødvendig systemkvalitet for produktet, gitt formålet det benyttes til. Her trengs det litt mer forklaring på hva som menes med systemkvalitet.

Det er utviklet en standard modell for å evaluere produktkvalitet til en IT-løsning. (IEC/ISO 25000 Software and data quality). Kvalitetsmodellen benyttes til å bestemme hvilke kvalitetskarakteristikker som skal tas i betraktning når egenskapene til et IT-produkt vurderes. Dette omfatter blant annet interessentenes behov for funksjonalitet, ytelse, sikkerhet, vedlikeholdsevne osv. Kvalitetsmodellen kategoriserer produktkvaliteten i egenskaper og underegenskaper, som vist i tabellen under.

Evalueringsmodell for IT-systemkvalitet

I likhet med gjeld i penger, løper det renter på teknisk gjeld. Effekten av renters rente medfører et behov for å betale ned gjelden før den blir uhåndterlig stor. Men litt teknisk gjeld kan faktisk være positivt, for å komme i mål med en leveranse på tid og kost, for eksempel hensynet til å nå en frist. Det forutsetter at ansvarlige ledere vet hva de gjør og tar tak i den tekniske gjelden på en systematisk måte etter prosjektet er levert. Her syndes det ofte, blant annet på grunn av manglende kunnskap om systemkvalitet.

Opparbeidelse av teknisk gjeld kan være utilsiktet eller foregå med vitende vilje. Videre kan teknisk gjeld betraktes som et resultat av handlinger med eller uten innsikt. Jeg velger å kalle det innsiktsløst og innsiktsfullt. Dette gir oss to akser (tilsiktet – utilsiktet), og (innsiktsløst – innsiktsfullt) som vi benytter i en firefelts-tabell. Av en eller annen grunn blir jeg lykkelig når komplekse ting kan brytes ned i slike firefeltstabeller.

Fire årsaker til hvordan teknisk gjeld oppstår

I feltet nede til venstre opparbeides teknisk gjeld tilsiktet og innsiktsløst. Det som er betegnende for slik atferd er «Vi har hverken tid eller råd til bedre løsningsdesign». Knapphet på tid og penger, kombinert med manglende forståelse av nytteverdien av arkitektur og design er dessverre en veldig vanlig årsak til at teknisk gjeld oppstår.

I feltet oppe til venstre opparbeides teknisk gjeld tilsiktet og innsiktsfullt. Det som er betegnende for slik atferd er: «Vi må levere nå, men starter med feilretting umiddelbart». Denne tilnærmingen brukes i stadig større omfang, og handler om kontinuerlig leveranse og kontinuerlig forbedring av kode i IT-produktet. For å få dette til, kreves blant annet automatisering av omfattende tester av nye kodelinjer for å unngå utilsiktede feil ved planlagte endringer. I dette tilfellet er teknisk gjeld kalkulert, og nedbetales kontinuerlig.

I feltet nede til høyre oppstår teknisk gjeld som konsekvens av handlinger som er innsiktsløs og utilsiktet. Rotårsaken er manglende kunnskap, og det som betegner slik atferd er «Hva er løsningsdesign og lagdelt arkitektur?». Jeg har sett dette hos virksomheter som har vokst kraftig, og hvor behovene for ytelse og skalering av IT-produktet har endret seg tilsvarende. Det som før var en tilstrekkelig IT-løsning, har virksomheten rett og slett vokst fra. Men den tekniske gjelden gjør videre vekst vanskelig.

Ofte kommer ikke problemene til overflateten før etter en tid, og omfattende strukturelle endringer må vurderes for løse problemene. For eksempel å skifte fundamentale deler av løsningsarkitekturen som nytt kjernesystem. Dette er strategiske vurderinger som har høy risiko og krever styrebehandling. Det er gjerne slike vurderinger som blir bedre når en samarbeider med et konsulenthus som for eksempel Sopra Steria, siden selskapet kan tilby bredde og dybde av nødvendig kompetanse for å ta ned risiko i gjennomføringen av en digital transformasjon. Mange nisje-aktører kan gi råd og lage strategiplaner, men desverre er det betydelig færre aktører som har praktisk erfaring i å implementere planene. Det vet jeg, fordi jeg har møtt flere kunder med en fin glossy plan i PowerPoint, som ikke er gjennomførbar i praksis.

I feltet oppe til høyre, som er den kvadranten de fleste ønsker å befinne seg i, oppstår teknisk gjeld som konsekvens av handlinger som er innsiktsfull og tilsiktet. Rotårsaken kan forklares som læring underveis i prosessen med å ha anskaffet eller utviklet løsningen. «Nå forstår jeg hvordan vi burde gjort det» uttrykker en evne til refleksjon og læring som er forbilledlig og bør fremdyrkes i alle lærende organisasjoner. Det er også et viktig argument for smidig tilnærming – i motsetning til omfattende planer og store IT-prosjekter som for eksempel prosjekt Akson som skal anskaffe felles journalsystem for kommunene.

Begrepet teknisk gjeld ble først lansert av Ward Cunningham i 1992. Martin Fowler utypet senere begrepet og beskrev de fire kvadrantene for hvordan gjelden oppstår. Begge er medforfattere av Agile manifesto – opphavet til smidig bevegelsen, som nå er et fremvoksende tankesett for å fremme innovasjon i virksomheter. Dette vil jeg skrive mer om i et senere innlegg.

Om du lurer på hvorfor jeg bare har skrevet om løsningsarkitektur og ikke har nevnt hvordan det henger sammen med virksomhetsarkitektur, er det fordi at det har jeg skrevet om i et annet innlegg: Verdien av virksomhetsarkitektur.

Avfall Norges veikart for digitalisering

Postet den av
1

Fredag 26. februar 2021 var jeg gjest hos Avfall Norge for å snakke om digitalisering av bransjen på et webinar. Bransjen gjør avfall om til råvarer, som er helt nødvendig om Norge skal nå de ambisiøse målene om materialgjenvinning: 65% innen 2035. Det synes jeg er inspirerende å bidra til.

Digitaliseringsløft

Bransjen trenger et digitaliseringsløft for å utnytte de teknologiske mulighetene for å bidra til det grønne skiftet, mot en bærekraftig sirkulærøkonomi. Jeg var så heldig å få lov til å lede arbeidet med å komme i gang med digitaliseringsløftet. Et samarbeid i regi av Avfall Norge ledet fram til et veikart for digitalisering av avfalls- og gjenvinningsbransjen. I et intervju den 13 desember 2019 beskrev jeg oppdraget og vår tilnærming til digitaliseringsløftet.

Bransjeorganisasjon for Avfalls- og gjenvinningsbransjen

Jeg lærte mye av å jobbe sammen med dyktige mennesker i bransjen da vi laget veikartet for et år siden. Blant annet avfallspyramiden, som viser prioriteringene i norsk og europeisk avfalls- og gjenvinningspolitikk.

Avfallspyramiden

Veien til et sirkulærøkonomisk lavutslippssamfunn er lang, og det kreves nytenkning for å utnytte det fulle potensialet av teknologi. Hvordan tenke nytt, har jeg skrevet om i innlegget hva er en digital strategi? I tillegg kreves aktiv deling av data på tvers av bransjer for å lykkes, noe jeg skrev om i innlegget hva er et API?

Digitaliseringsløftet skal bidra til en sirkulær økonomi og økt bruk av resirkulerte råvarer gjennom blant annet deling av data.

Et godt utgangspunkt er å starte med en tydelig definisjon av hva digitalisering betyr for bransjen. Digitalisering er transformasjonen fra at IT er et støtteverktøy til det blir en del av bransjens DNA. Det betyr at forretningsmodeller, virksomheter og prosesser er designet for å utnytte dagens og morgendagens teknologi.

Styrke kjernen og bygge for fremtiden

Digitalisering er datadrevet innovasjon, og gjort riktig for bransjen vil det både styrke kjernen i dagens virksomhet og bygge evne til å utvikle nye tjenester for fremtiden innen avfallsinnsamling, materialgjenvinning og distribusjon for på sikt å kunne realisere visjonen om en sirkulær økonomi. Avfalls- og gjenvinningsbransjen skal digitalisere for å nå mål, skape verdi og lønnsomhet for seg selv, kunder, innbyggere og eiere. Digitalisering er ikke et mål i seg selv, med et virkemiddel for å produsere dagens tjenester på en bedre måte, og utvikle nye inntektsgivende tjenester i takt med endringer i kundenes behov og preferanser. Teknologisk utvikling er en viktig driver.

Avdekke behov og skape verdi med data

Digitalisering skal bidra til å avdekke behov og skape verdi mer effektivt og helhetlig gjennom bruk og analyse av data, som kobles sammen fra flere kilder. Avfalls- og gjenvinningsbransjen bør derfor utvikle seg til å bli mer kundeorientert, bruke data og ta flere datadrevne beslutninger for å nå målene for vekst og lønnsomhet i en sirkulær økonomi.

Hvorfor veikart?

Målet med veikartet er å samordne og inspirere bransjen i et samfunn som digitaliseres. Hensikten er å sikre at bransjens verdiskapning bidrar til det grønne skiftet. Da må bransjen bidra til å endre samfunnets syn på avfall, og selskapene må unngå Kodak-fellen før det er for sent. Derfor må ledere i de enkelte selskapene i bransjen forstå hva digitalisering er, for å møte forventningene fra innbyggerne, utnytte mulighetene og unngå truslene.

Veikartets funksjon er å samordne de enkelte selskapenes egen digitale strategi, slik at den kan påvirke virksomhetsstrategien for de enkelte selskapene i bransjen. Altså det motsatte av tankegangen rundt en tradisjonell IT-strategi, hvor IT får oppdrag av forretning. Dette har jeg forklart i et annet innlegg; IT-lederens nye rolle. Bare slik kan det fulle potensialet som ligger i ny teknologi utnyttes. Dette er noe digitale ledere vet, og en viktig del av jobben min som konsulent går ut på vise forretningsmuligheter og unngå trusler teknologi representerer for dem og selskapene deres. Dette har jeg skrevet om i innlegget: Daglig leders rolle i en transformasjon.

Det er også en annen grunn til at samordning og samarbeid er viktig. Fordi bransjen i dag preges av store forskjeller:

  • Digital modenhet. De beste har begynt på reisen til å bli kundeorientert og datadrevet. Mindre selskaper har ikke muskler til å gjøre store investeringer.
  • Forretningsmodell. Husholdningsavfall samles inn etter lovregulert selvkostprinsipp. Næringsavfall samles inn i et konkurranseutsatt marked.
  • Teknologisk arv. Noen har gamle og andre har nye IT-systemer. Tidligere investeringer i teknologi legger premisser og begrensninger for hva som er mulig å få til.
  • Geografi. Logistikk i byene og på landet byr på ulike begrensninger og muligheter. Innsamlingsruter på inntil 50 mil er utfordrende i seg selv.

Gevinstpotensialet i digitalisering er stort. Det dreier seg overordnet om mer tilpassede tjenester, forbedret innsamling og bedre produkter som vist i figuren under.

Gevinster av digitalisering

Forutsetningen er gode data, og en kulturendring i bransjen for å kunne utnytte det store potensialet som ligger i digitalisering. Basert på det jeg har lært gjennom samarbeid og diskusjoner med bransjens beste ledere og fagpersoner, tror jeg kulturendringen må inkludere tre sentrale prinsipper:

  • Sett kunden i sentrum
  • La data gjøre mer av jobben
  • Eksperimenter mer for å lære

Målbildet for bransjen består av fire elementer: Kundeorientering, operasjonell effektivitet, forretningsmodell og en samordnet og integrert arkitektur som muliggjør innovasjon.

Målbilde for avfalls- og gjenvinningsbransjen

Målbildet er inspirert av forskningen til Westerman, G., Bonnet, D., & McAfee, A. (2014). Leading Digital: Turning Technology Into Business Transformation. Arkitkturen viser hvordan bransjen kan samordne og standardisere prosesser, data, applikasjoner og IT-infrastruktur. Dette har jeg også skrevet om i innlegget: Verdien av virksomhetsarkitektur.

Jeg lar meg inspirere av fremsynte ledere i bransjen som har jobbet videre med digitalisering, i tråd med veikartet Avfall Norge fikk utarbeidet sammen. Godt lederskap, samarbeid og vilje til å dele er et utmerket utgangspunkt for å gi bransjen et digitaliseringsløft. Så tror jeg at vilje og evne til transformasjon vil være avgjørende for om bransjen lykkes. Dette vil jeg skrive mer om senere.

Du kan laste ned veikartet her.

Hva er et API?

Postet den av
6

De tre bokstavene brukes stadig oftere, og ikke lenger bare av teknologer. Nesten alle som har en mening om digitalisering snakker om API. Men hva er egentlig et API, og hvilken nytteverdi har det? Det er disse to spørsmålene jeg vil besvare i denne posten.

Med API menes et standardisert grensesnitt for utveksling av data. Fra engelsk Application Programming Interface (API). Problemet det løser er at data har vært fanget inne i applikasjoner bygd for et spesifikt formål. Vi har i dag egne IT-systemer for HR, lønn, regnskap, fakturering, kundeoppfølging (CRM) og produksjon (ERP). Som ikke snakker med hverandre. Derfor registreres samme data, flere ganger, i forskjellige systemer. Enten gjennom manuell inntasting, eller overføring av filer på diskett eller minnepinne. Så nytteverdien av å koble sammen applikasjoner som brukes internt i en virksomhet synes åpenbar.

Men det virkelig store potensialet ligger i å gå ett skritt videre; å integrere applikasjoner eksternt, utenfor egen virksomhet. God informasjonssikkerhet og tilgangskontroll er en forutsetning for å gjøre dette. For når du åpner en inngangsport (API Gateway) til dine data, trenger du å ha stålkontroll på hvem som får tilgang til hva, og hvilke rettigheter de skal ha for å opprette, lese, oppdatere eller slette data. Teknologien som muliggjør dette eksisterer i dag, og kalles en integrasjonsplattform (API management system). Med identitets- og tilgangsstyring som en tjeneste eller del av plattformen. Men det er enda et godt stykke igjen før vi kommer dit at hele samfunnet er sammenkoblet, på tvers av sektorer og virksomheter, gjennom API.

Når jeg skal forklare nytteverdien og mulighetene datadeling gjennom API gir, bruker jeg ofte denne figuren:

Data er en ressurs som kan og bør gjenbrukes

Start med offentlig tilgjengelig data, fra nasjonale fellesløsninger som for eksempel Folkeregisteret, Matrikkelen eller Enhetsregistret. Digitaliseringsdirektoratet har laget en oversikt over tilgjengelige løsninger her. Det er dumt å registrere data som allerede finnes fra før, en gang til. Ikke bare fordi det er bortkastet arbeid, men også fordi det øker risiko for feil. Datakvaliteten blir dårligere når for eksempel samme person står oppført flere ganger på grunn av stavefeil, med eller uten mellomnavn, tidligere adresse og lignende årsaker som fører til dårlig datakvalitet.

Trinn to handler om å produsere egne data til eget bruk. Det er her de fleste er i dag, med IT-systemer som er designet til et bestemt formål. De sammenlignes ofte med «siloer», eller «monolitter». Men det er også behov for å skaffe nye data, fra ting som er tilkoblet nettverk (Internet of Things). Et eksempel er avfallsbeholdere med sensor som varsler når fyllingsgraden når et forhåndsdefinert nivå. Det gir avfallsselskapet mulighet til å planlegge tømmingen og optimalisere innsamlingsruten.

Trinn tre handler om å koble data fra flere kilder for å få ny innsikt. Til å gjøre den jobben bruker vi en integrasjonsplattform for sammenkobling og analyseverktøy for å omsette data til informasjon, kunnskap og læring. Å gå fra historisk rapportering av hva skjedde? Til spørring i sanntid hva skjer? Til prediksjon av hva kommer til å skje? er superspennende og høyaktuelle problemstillinger hos mange av kundene jeg samarbeider med.

Trinn fire handler om å gjøre våre data tilgjengelig for andre. Data, som ikke må være konfidensielle, både kan og bør gjenbrukes. Verdien av dataene øker ved gjenbruk, uten å forringes. I motsetning til andre råvarer blir oppbrukt. Men her trengs det nye forretningsmodeller som fanger verdien av data, slik at tilbyderen får en kompensasjon av kjøperen. Det finnes teknologi i dag for mikrobetalinger som kan anvendes til dette formålet. En mikrobetaling er som navnet antyder et veldig lite beløp som overføres i en transaksjon mellom to parter. Transaksjonskostnadene må også være tilsvarende små, om betalingsløsningen skal være bærekraftig. Datafrigjøring skrev vi en kronikk om i 2019: Frigjør våre data for en kollektiv innovasjonskraft. Personlig tror jeg dette er en forutsetning for å høste gevinster i en helt annen skala enn det vi gjør i dag. Det synes jeg er så viktig og interessant at jeg vil følge opp dette temaet i senere innlegg.

Trinn fem handler om å samle inn data for andre enn oss selv. Et eksempel jeg bruker ofte er avfallsselskaper, som dekker et geografisk område regelmessig med bilene sine. Bilene som samler inn avfall, kan bruke sensorer for å knytte kunden til avfallsbeholder, måle vekt, volum, og kvalitet på avfallet. Men hvorfor kan ikke den samme bilen like gjerne ha andre sensorer som måler veiers beskaffenhet, luftkvalitet, hus som står tomme og andre ting av interesse som kan fanges opp? Data, som samles inn lovlig og anstendig, blir en råvare til innovative tjenester. Her er det utrolig mange muligheter for tjenesteinnovasjon og næringsutvikling. Det kommer jeg tilbake til i et senere innlegg.

For de teknisk interesserte er det REST API som regnes for standarden. REST står for REpresentational State Transfer. Når et REST API kalles, vil serveren overføre en representasjon av tilstanden av den etterspurte ressursen. Dette kan være skrevet i Javascript Object Notation (JSON), eXtensionable Markup Language (XML) eller HyperTekst Markup Language (HTML) format. Med andre ord samme format som vi bruker til surfing på internett. Vi lærer oss selvbetjening, og etterhvert vil vi forvente økt funksjonalitet og tilgang til mere data. Muliggjort av API.

Les også verdien av virksomhetsarkitektur.

IT-lederens nye rolle

Postet den av
8

Det er mye som tyder på at digitalisering endrer IT-funksjonens rolle, fra støttehjul til drivhjul. Blant annet begrunnet av Ragnvald Sannes og Espen Andersen som definerer digitalisering som «transformasjonen fra at IT er et støtteverktøy i virksomheten til at det blir en del av dens DNA. Det betyr at forretningsmodell og -praksis samt organisasjon og prosesser er designet for å utnytte dagens og morgendagens teknologi.»

Er IT-funksjonen støttehjul eller drivhjul i din virksomhet?

Personlig har jeg erfart at metaforen «IT fra støttehjul til drivhjul» er kortere og fungerer godt når jeg skal forklare hva digitalisering er på en enkel måte til ledere og medarbeidere i ikke-digitale virksomheter. Uansett betyr digitalisering at IT-funksjonen blir, eller burde bli, mer sentral i innovasjon og tjenesteutvikling når virksomhetene tar grep gjennom en digital strategi. Dette trigger flere grunnleggende spørsmål som fortjener et ærlig svar rundt IT-funksjonen i egen virksomhet:

  • Hvor godt rustet er vår IT-funksjon til å støtte utviklingen av nye, bedre tjenester?
  • Er IT-funksjonen vår i posisjon til å innovere og utfordre oss i nye måter å jobbe på?
  • Hvordan får vi IT-funksjonen til å bli et drivhjul for innovasjon i vår virksomhet?

Disse spørsmålene kaster nytt lys på IT-lederen, som i mange virksomheter forsatt fyller rollen som leder av en støttefunksjon – ikke kjernevirksomhet. Det vil si på bakrommet, langt fra ekstern kundefront og forretningspraksis. En som ikke blir tatt med når de viktige strategiske beslutningene skal tas. Fordi han eller hun ikke har nok forretningsforståelse til å bidra. Eller fordi teknologikompetansen ikke er tilstrekkelig eller har gått ut på dato.

Men jeg har også møtt mange dyktige IT- og utviklingsledere med god teknologi- og forretningsforståelse, som ikke blir hørt eller når frem i egen organisasjon. På grunn av innarbeidet kultur. Selv om de har gode ideer, basert på praktisk erfaring og innsikt, om hvordan re-tenke virksomheten, verdikjeden, og kundekontakten, slipper de rett og slett ikke til. Dette kan være utrolig frustrerende for en IT-leder eller -medarbeider med den sjeldne kombinasjonen av både forretningsforståelse og teknologiforståelse. I en og samme person. Vi snakker om verdifull innsikt som ikke utnyttes slik den burde, og det er alvorlig. For det er dette digitalisering handler om; å utnytte mulighetene i teknologi for styrke kjernevirksomheten, som vil si å produsere tjenester raskere, bedre, billigere og sikrere.

Basert på det jeg har oppled og studert, tror jeg IT-lederens nye rolle vil kreve mer:

  • Fokus på virksomhetens forretningsmodell og -praksis for å utfordare og re-tenke hvordan teknologi utnyttes for å skape verdi
  • Kompetanse på verdiskapningen og kjernevirksomheten i egen organisasjon for å kunne vise teknologimuligheter
  • Involvering med eksterne kunder som en partner og ikke bare som en leverandør til forretning
  • Produksjon av innovasjon og nye forretningstjenester, ikke bare IT-tjenester.

Betrakter du IT-funksjonen i din virksomhet i dag som støttehjul eller drivhjul? Skriv en kommentar eller klikk her for å stemme i en høyst uformell undersøkelse.

Er du selv IT- leder? Da vil jeg gjerne lære om du blir lyttet til eller holdt utenfor. Skriv en kommentar eller epost.

Er du leder, men ikke for IT? Da vil jeg gjerne lære om din holdning til IT-lederens rolle som innovatør og utfordrer i å re-tenke virksomheten. Dette er jo tross alt – en blogg for læring!