Hva er et API?

De tre bokstavene brukes stadig oftere, og ikke lenger bare av teknologer. Nesten alle som har en mening om digitalisering snakker om API. Men hva er egentlig et API, og hvilken nytteverdi har det? Det er disse to spørsmålene jeg vil besvare i denne posten.

Med API menes et standardisert grensesnitt for utveksling av data. Fra engelsk Application Programming Interface (API). Problemet det løser er at data har vært fanget inne i applikasjoner bygd for et spesifikt formål. Vi har i dag egne IT-systemer for HR, lønn, regnskap, fakturering, kundeoppfølging (CRM) og produksjon (ERP). Som ikke snakker med hverandre. Derfor registreres samme data, flere ganger, i forskjellige systemer. Enten gjennom manuell inntasting, eller overføring av filer på diskett eller minnepinne. Så nytteverdien av å koble sammen applikasjoner som brukes internt i en virksomhet synes åpenbar.

Men det virkelig store potensialet ligger i å gå ett skritt videre; å integrere applikasjoner eksternt, utenfor egen virksomhet. God informasjonssikkerhet og tilgangskontroll er en forutsetning for å gjøre dette. For når du åpner en inngangsport (API Gateway) til dine data, trenger du å ha stålkontroll på hvem som får tilgang til hva, og hvilke rettigheter de skal ha for å opprette, lese, oppdatere eller slette data. Teknologien som muliggjør dette eksisterer i dag, og kalles en integrasjonsplattform (API management system). Med identitets- og tilgangsstyring som en tjeneste eller del av plattformen. Men det er enda et godt stykke igjen før vi kommer dit at hele samfunnet er sammenkoblet, på tvers av sektorer og virksomheter, gjennom API.

Når jeg skal forklare nytteverdien og mulighetene datadeling gjennom API gir, bruker jeg ofte denne figuren:

Data er en ressurs som kan og bør gjenbrukes

Start med offentlig tilgjengelig data, fra nasjonale fellesløsninger som for eksempel Folkeregisteret, Matrikkelen eller Enhetsregistret. Digitaliseringsdirektoratet har laget en oversikt over tilgjengelige løsninger her. Det er dumt å registrere data som allerede finnes fra før, en gang til. Ikke bare fordi det er bortkastet arbeid, men også fordi det øker risiko for feil. Datakvaliteten blir dårligere når for eksempel samme person står oppført flere ganger på grunn av stavefeil, med eller uten mellomnavn, tidligere adresse og lignende årsaker som fører til dårlig datakvalitet.

Trinn to handler om å produsere egne data til eget bruk. Det er her de fleste er i dag, med IT-systemer som er designet til et bestemt formål. De sammenlignes ofte med «siloer», eller «monolitter». Men det er også behov for å skaffe nye data, fra ting som er tilkoblet nettverk (Internet of Things). Et eksempel er avfallsbeholdere med sensor som varsler når fyllingsgraden når et forhåndsdefinert nivå. Det gir avfallsselskapet mulighet til å planlegge tømmingen og optimalisere innsamlingsruten.

Trinn tre handler om å koble data fra flere kilder for å få ny innsikt. Til å gjøre den jobben bruker vi en integrasjonsplattform for sammenkobling og analyseverktøy for å omsette data til informasjon, kunnskap og læring. Å gå fra historisk rapportering av hva skjedde? Til spørring i sanntid hva skjer? Til prediksjon av hva kommer til å skje? er superspennende og høyaktuelle problemstillinger hos mange av kundene jeg samarbeider med.

Trinn fire handler om å gjøre våre data tilgjengelig for andre. Data, som ikke må være konfidensielle, både kan og bør gjenbrukes. Verdien av dataene øker ved gjenbruk, uten å forringes. I motsetning til andre råvarer blir oppbrukt. Men her trengs det nye forretningsmodeller som fanger verdien av data, slik at tilbyderen får en kompensasjon av kjøperen. Det finnes teknologi i dag for mikrobetalinger som kan anvendes til dette formålet. En mikrobetaling er som navnet antyder et veldig lite beløp som overføres i en transaksjon mellom to parter. Transaksjonskostnadene må også være tilsvarende små, om betalingsløsningen skal være bærekraftig. Datafrigjøring skrev vi en kronikk om i 2019: Frigjør våre data for en kollektiv innovasjonskraft. Personlig tror jeg dette er en forutsetning for å høste gevinster i en helt annen skala enn det vi gjør i dag. Det synes jeg er så viktig og interessant at jeg vil følge opp dette temaet i senere innlegg.

Trinn fem handler om å samle inn data for andre enn oss selv. Et eksempel jeg bruker ofte er avfallsselskaper, som dekker et geografisk område regelmessig med bilene sine. Bilene som samler inn avfall, kan bruke sensorer for å knytte kunden til avfallsbeholder, måle vekt, volum, og kvalitet på avfallet. Men hvorfor kan ikke den samme bilen like gjerne ha andre sensorer som måler veiers beskaffenhet, luftkvalitet, hus som står tomme og andre ting av interesse som kan fanges opp? Data, som samles inn lovlig og anstendig, blir en råvare til innovative tjenester. Her er det utrolig mange muligheter for tjenesteinnovasjon og næringsutvikling. Det kommer jeg tilbake til i et senere innlegg.

For de teknisk interesserte er det REST API som regnes for standarden. REST står for REpresentational State Transfer. Når et REST API kalles, vil serveren overføre en representasjon av tilstanden av den etterspurte ressursen. Dette kan være skrevet i Javascript Object Notation (JSON), eXtensionable Markup Language (XML) eller HyperTekst Markup Language (HTML) format. Med andre ord samme format som vi bruker til surfing på internett. Vi lærer oss selvbetjening, og etterhvert vil vi forvente økt funksjonalitet og tilgang til mere data. Muliggjort av API.

Les også verdien av virksomhetsarkitektur.

Verdien av virksomhetsarkitektur

En av utfordringene med transformasjoner er å få det nye til å fungere med det gamle på en elegant måte. Virksomhetsstrategien beskriver en visjon, mål og veien dit, og en digital strategi beskriver hvordan utnytte muligheter og unngå trusler ny teknologi introduserer. For mange oppstår problemet når visjonen skal omsettes til praktisk handling, og kompleksiteten i prosesser, teknologi og organisasjon trer fram. Det vokser fram et behov for struktur og orden i kaoset. Det er viktig å forstå hvordan endring et sted påvirker deler av virksomheten et annet sted. Fordi utilsiktede feil ved planlagte endringer er en av de vanligste årsakene til driftsstans. Dette utgjør en betydelig risiko for de fleste virksomheter som produserer produkter eller tjenester.

Det er som regel her jeg kommer inn for å gi råd og hjelpe kunder med virksomhetsarkitektur. Virksomhetsarkitektur er en strukturert metodikk for å identifisere hvilke endringer som må gjennomføres for å nå forretningsmålene. Det handler om å forstå hvordan virksomheten er satt sammen, og deretter dele oppgaven med å endre den i håndterbare deler. Nesten som legoklosser.

Jeg bruker ofte Havnekontorhuset i Antwerpen, som er bygget i neo-futuristisk stil som illustrasjon når jeg skal forklare verdien av virksomhetsarkitektur til ledergrupper og styremedlemmer.

Havnekontorhuset i Antwerpen (Illustrasjonsfoto av Helene Binet)

For å bygge noe nytt, som har en viss grad av kompleksitet, må man forstå arkitektur og lage en plantegning. Til det trenger vi en arkitekt som tegner opp hvordan prosesser, systemer og infrastruktur henger sammen. Først som en skisse, deretter mer detaljert.

Plantegning fra Saha Hadid Architects

Virksomhetsarkitektur beskriver hvordan en virksomhet er organisert, hvordan arbeidsprosesser er satt sammen og hvordan IT-løsninger utnyttes for å produsere verdi. Virksomhetsarkitektur er tett koblet til strategi gjennom mål og målbilder.

Løsningsarkitektur beskriver hvordan applikasjoner sikrer effektiv informasjonsdeling mellom mennesker og maskiner. Løsningene leveres som regel av forskjellige leverandører.

Arkitekturen kan deles inn i flere lag (forretning, informasjon, applikasjon, og teknologi). Sikkerhetsarkitektur og arkitekturstyring er gjennomgående for alle lagene, og sørger for at de henger sammen.

Sammenheng mellom strategi, virksomhetsarkitektur og løsningsarkitektur

Virksomhetsarkitekten har ansvar for å utvikle målbilder og handlingsplaner basert på virksomhetsstrategien og overordnede mål. Her kommer jeg ofte inn for å bidra, for det er utfordrende å lage gode arkitekturmålbilder som kommuniserer bra. Uten gode målbilder, blir gjennomføringen vanskeligere og sannsynligheten for feil og misforståelser tilsvarende stor.

En annen utfordring jeg har sett og som går igjen hos mange jeg har samarbeidet med, er å få synergi mellom alle utviklingsprosjektene. Derfor må virksomhetsarkitekten i prosjektsammenheng bidra til at løsningsarkitekturen i prosjektet (ofte produktutvikling) ikke bryter med det helhetlige målbildet for virksomheten. Virksomhetsarkitekten bør derfor være med i den tidlige vurderingen av ideer og prosjektforslag, og følge opp prosjekter underveis. Men desverre glipper det ofte i en hektisk operasjonell hverdag. Dette vil jeg skrive mer om i senere innlegg.

Er du virksomhetsarkitekt? Da vil jeg gjerne lære om din opplevelse av å bli involvert i porteføljestyring og strategisk ledelse.

Les gjerne mer om IT-lederens nye rolle og daglig leders rolle i en transformasjon.

Ledelse av en transformasjon

Behovet for godt og tydelig lederskap i en digital transformasjon er åpenbart. Fordi det er en dyptgående endring som medfører stor usikkerhet, for både eiere, ledere og medarbeidere. Administrerende direktør (CEO) er i rollen som øverste leder beslutningstaker og ansvarlig for å nå produksjonsmålene med virksomhetens tilgjengelige ressurser. Men daglig drift stjeler ofte tid fra strategi og nødvendig omstilling. Så spørsmålet mange stiller seg er: Hvilken rolle skal daglig leder ta i en transformasjon?

En daglig leder sa nylig til meg: «Jeg føler meg som han som sitter i hundesleden og blir dratt fremover uten å ha styringen. Jeg vil ha styringen tilbake til mannen i sleden.» Det var mens vi diskuterte implementering av selskapets digitale strategi at hjertesukket kom.

Illustrasjonsfoto fra Rovaniemi Finland

Jeg syntes metaforen er god, og har sympati med dem som føler det slik. Men jeg tror ikke mannen i sleden får styringen tilbake uten videre. Jeg tror han blir nødt til å omstille seg selv, gå ut av sleden, lære seg hvordan trekkselen fungerer, for å dra lasset sammen med resten av teamet. Jeg har lært at som leder går du først og viser vei, og at det er særlig viktig når sikten er dårlig og veien knapt synes eller eksisterer.

Andre daglige ledere jeg snakker med sitter med motsatt følelse. At de drar lasset alene, fordi mellomlederne ikke har tilstrekkelig teknologiforståelse til å se muligheter de selv ser. «Etter alle investeringene vi har gjort i nytt CRM system, brukes fremdeles Excel-ark i like stort omfang som før» var hjertesukket jeg fikk fra en annen daglig leder, også ganske nylig.

Jeg mener at daglig leder må lede og styre. Lederskap er personorientert, og styring er systemorientert. Lederskap handler om å ivareta medarbeidere, det sosiale og mellommenneskelige forhold. Lederskap bidrar til å angi retning, skape endring og sette mål. Styring er påvirkning som utøves indirekte blant annet gjennom formelle strukturer, formaliserte prosedyrer, rutiner og kontrollfunksjoner. Begge deler er nødvendig for å få ønsket effekt av transformasjonen. Det er ofte her jeg kommer inn som rådgiver, når en leder trenger en sparringspartner for å utvikle og forbedre egen ledelse eller styring.

Fra min tid i Forsvaret lærte jeg at ledelse handler om to grunnleggende ting; å løse oppdraget og ta vare på folkene sine. Det er noe alle ledere i Forsvaret lærer.

I kontekst av en digital transformasjon er oppdraget til daglig leder som regel gitt av eierne, representert ved styret: Gjennomfør forretningsstrategien og digitaliser det som er mulig for en bedre måloppnåelse. Som regel snakker vi om mål for produksjon, vekst, lønnsomhet, bærekraft, kundetilfredshet, medarbeidertilfredshet, omdømme, og/eller samfunnsoppdrag.

Som daglig leder må du ha tillit. Først og fremst hos oppdragsgiver (styret). Men en god leder har også tillit hos egne medarbeidere (ledergruppen). Tillit er et ord som staves likt, forlengs og baklengs. Kanskje er det noe symbolsk, siden tillit går begge veier; fra leder til medarbeider, og fra medarbeider til leder.

Jeg har erfart at god ledelse handler om lederens egenskaper og adferd i nært samarbeid i tverrfaglige team. Lederen skal være en god rollemodell som er oppriktig interessert i medarbeiderne og deres bidrag til å løse oppdraget og utvikle virksomheten.

Tillit er også fundamentet i oppdragsbasert ledelse, som etter min (og mange andres) erfaring gir de beste resultatene. «Fortell aldri hvordan medarbeiderne skal gjøre ting. Fortell dem hva de skal gjøre, og de vil overraske deg med sin oppfinnsomhet» er et sitat som er kreditert general George Patton. Gjennom frihet til å nå målene, vil medarbeiderne søke etter nye og bedre måter å løse oppdrag på. Delegering av myndighet er viktig og forutsetter gjensidig tillit.

Men frihet betyr ikke uten styring og alle gjør hva de vil. Det må være en struktur som sikrer felles forståelse av målet, hva som skal oppnås og hvorfor.

I en transformasjon kalles denne strukturen virksomhetsarkitektur, og gir daglig leder mulighet til å manøvrere endringer i prosesser og IT-løsninger på en helhetlig måte som understøtter strategien. Målet er å skape en integrert og samordnet virksomhetsarkitektur som muliggjør innovasjon. Her er spiller IT-lederen en viktig rolle.

Min rolle som konsulent er ofte å bidra til å lage et tydelig målbilde som kan kommuniseres til alle som skal omsette strategien til praktisk handling. Når effektmålene er formulert, uformes et arkitektur-målbilde, som viser overordnet hvordan kunder, verdiskapende prosesser og teknologi henger sammen. Å ha tydelige mål og målbilder er helt nødvendig for å lykkes med transformasjon. Dette vil jeg skrive mer om i et senere blogginnlegg.

Er du selv leder? I så fall vil jeg gjerne lære mer om hvordan du opplever transformasjonen av din virksomhet.

Les også om IT-lederens nye rolle

IT-lederens nye rolle

Det er mye som tyder på at digitalisering endrer IT-funksjonens rolle, fra støttehjul til drivhjul. Blant annet begrunnet av Ragnvald Sannes og Espen Andersen som definerer digitalisering som «transformasjonen fra at IT er et støtteverktøy i virksomheten til at det blir en del av dens DNA. Det betyr at forretningsmodell og -praksis samt organisasjon og prosesser er designet for å utnytte dagens og morgendagens teknologi.»

Er IT-funksjonen støttehjul eller drivhjul i din virksomhet?

Personlig har jeg erfart at metaforen «IT fra støttehjul til drivhjul» er kortere og fungerer godt når jeg skal forklare hva digitalisering er på en enkel måte til ledere og medarbeidere i ikke-digitale virksomheter. Uansett betyr digitalisering at IT-funksjonen blir, eller burde bli, mer sentral i innovasjon og tjenesteutvikling når virksomhetene tar grep gjennom en digital strategi. Dette trigger flere grunnleggende spørsmål som fortjener et ærlig svar rundt IT-funksjonen i egen virksomhet:

  • Hvor godt rustet er vår IT-funksjon til å støtte utviklingen av nye, bedre tjenester?
  • Er IT-funksjonen vår i posisjon til å innovere og utfordre oss i nye måter å jobbe på?
  • Hvordan får vi IT-funksjonen til å bli et drivhjul for innovasjon i vår virksomhet?

Disse spørsmålene kaster nytt lys på IT-lederen, som i mange virksomheter forsatt fyller rollen som leder av en støttefunksjon – ikke kjernevirksomhet. Det vil si på bakrommet, langt fra ekstern kundefront og forretningspraksis. En som ikke blir tatt med når de viktige strategiske beslutningene skal tas. Fordi han eller hun ikke har nok forretningsforståelse til å bidra. Eller fordi teknologikompetansen ikke er tilstrekkelig eller har gått ut på dato.

Men jeg har også møtt mange dyktige IT- og utviklingsledere med god teknologi- og forretningsforståelse, som ikke blir hørt eller når frem i egen organisasjon. På grunn av innarbeidet kultur. Selv om de har gode ideer, basert på praktisk erfaring og innsikt, om hvordan re-tenke virksomheten, verdikjeden, og kundekontakten, slipper de rett og slett ikke til. Dette kan være utrolig frustrerende for en IT-leder eller -medarbeider med den sjeldne kombinasjonen av både forretningsforståelse og teknologiforståelse. I en og samme person. Vi snakker om verdifull innsikt som ikke utnyttes slik den burde, og det er alvorlig. For det er dette digitalisering handler om; å utnytte mulighetene i teknologi for styrke kjernevirksomheten, som vil si å produsere tjenester raskere, bedre, billigere og sikrere.

Basert på det jeg har oppled og studert, tror jeg IT-lederens nye rolle vil kreve mer:

  • Fokus på virksomhetens forretningsmodell og -praksis for å utfordare og re-tenke hvordan teknologi utnyttes for å skape verdi
  • Kompetanse på verdiskapningen og kjernevirksomheten i egen organisasjon for å kunne vise teknologimuligheter
  • Involvering med eksterne kunder som en partner og ikke bare som en leverandør til forretning
  • Produksjon av innovasjon og nye forretningstjenester, ikke bare IT-tjenester.

Betrakter du IT-funksjonen i din virksomhet i dag som støttehjul eller drivhjul? Skriv en kommentar eller klikk her for å stemme i en høyst uformell undersøkelse.

Er du selv IT- leder? Da vil jeg gjerne lære om du blir lyttet til eller holdt utenfor. Skriv en kommentar eller epost.

Er du leder, men ikke for IT? Da vil jeg gjerne lære om din holdning til IT-lederens rolle som innovatør og utfordrer i å re-tenke virksomheten. Dette er jo tross alt – en blogg for læring!

Hva er en digital strategi?

En strategi er en plan for å nå et mål, og handler om hva som skal gjøres, i hvilken rekkefølge. I en digital strategi er målet å styrke kjernevirksomheten ved smart bruk av teknologi. Gjennom kontinuerlig utvikling og læring bygges nye kapabiliteter (evne til å produsere verdi) for å forbli relevant for kunder, brukere og eiere også i framtiden.

Hensikten er å utnytte mulighetene og unngå truslene digital teknologi introduserer. Alle virksomheter har et formål (ofte produksjon av noe), og når vi snakker om å styrke kjernevirksomheten, mener vi som regel å produsere varer eller tjenester bedre, billigere, raskere og sikrere. Teknologi muliggjør dette, forutsatt at virksomhetens prosesser, organisering og forretningsmodell tilpasses den nye teknologien. Her er det lett å trå feil.

Teknologi gjør det altså mulig å skape verdi på nye måter, både for kunder, brukere og eierne. Men for å forstå og utnytte det fulle potensialet kreves nytenking om egen virksomhet. Dette gjøres ved å re-definere selskapet, re-tenke verdikjeden, re-tenke kundekontakten, og som konsekvens av dette, re-bygge organisasjonen. I den rekkefølgen.

Dette krever godt lederskap for å lykkes, og som figuren over viser, er lederskap navet i strategiprosessen. Denne modellen er utviklet av Sunil Gupta, professor ved Harvard Business School, og beskrevet i boken hans Driving Digital Strategy – A Guide to Reimagine Your Business. Den kan anbefales. En liten funfact: Jeg gikk kurset hans på HBS, mens han skrev boken. Harvard er kjent for case-undervisning, så mange av casene fra boken har jeg studert og diskutert inngående.

Strategiutvikling er en prosess, som handler om å skape en felles forståelse av hvor vi er og hvor vi skal. Dette krever både lederskap, kompetanse, samarbeid og evne til læring. Daglig leder og ledergruppen må derfor stille seg noen sentrale spørsmål først:

  • Har vi tilstrekkelig forretnings- og teknologiforståelse til å se mulighetene?
  • Har vi og eierne tilstrekkelig vilje og evne til transformasjon?
  • Hvilke konsekvenser får det om vi ikke tar grep nå, og hva er truslene utenfra?
  • Hvordan sikrer vi kompetanseutvikling for oss selv og medarbeiderne?

Min erfaring er at mange ledere ønsker en sparringspartner for disse helt sentrale spørsmålene, en som har gjort dette før, men som ikke har en salgsagenda for en spesiell løsning eller tjeneste. Relasjonsbygging og gjensidig respekt er nøkkelen for et verdiskapende samarbeid med en konsulent, som skal spille lederen god. Det er ofte her jeg kommer inn for å bidra og lære.

Overordnet kan nytenkning rundt eget selskap oppsummeres i fire strategiske spørsmål:

  • Hvordan re-definerer vi oss som selskap?
  • Hvordan kan vi tenke nytt rundt egen verdikjede?
  • Hvordan kan vi knytte kundekontakt på nye måter?
  • Hvilke nye evner trenger vi å utvikle for å forbli relevant?

Forankring av strategien gjøres gjennom aktiv involvering av nøkkelpersoner som skal gjennomføre den.  Å omsette strategi til praktisk handling er krevende, og spesielt hvis de som gjør jobben må lære seg nye rutiner. Læring er definert som «en relativt varig endring av atferd som følge av erfaring», og har den effekten at det motiverer noen av oss, mens demotiverer andre. Igjen blir lederskap avgjørende, med klart definerte mål som skal kommuniseres tydelig til alle interessentene som berøres av endringene, og som må tro på den digitale transformasjonen.  

Dette kommer jeg til å skrive mer om i nye blogginnlegg. I mellomtiden kan du lese hva jeg mente i en kronikk om hvordan norske toppledere kunne ta grep om digitalisering. Riktignok for 5 år siden, men kanskje fortsatt relevant?

Les mer om IT-lederens nye rolle og daglig leders rolle i en transformasjon.

Hva er en konsulent?

Ordet «konsulent» brukes i mange sammenhenger og kan derfor bety mange forskjellige ting. Det jeg legger i ordet er rådgiver innen et tema eller fagfelt. I mitt tilfelle driver jeg med rådgivning innen digital transformasjon. Det betyr at jeg kan noe om teknologi, strategi, ledelse, og hvordan omsette dette til praktisk handling. Siden jeg har utdannelse og praktisk erfaring innen dette temaet, er kunder villige til å betale for min rådgivning. Det stilles også krav til gode kommunikasjonsegenskaper og evne til å levere konkret verdi.

Kort presentasjon

Jeg heter Ola Holm og dette er min blogg hvor jeg skriver om det jeg som engasjerer meg og jeg ønsker å lære mer om. Det handler om teknologi, innovasjon og ledelse, som jeg har studert og arbeidet med i tilsammen 30 år. De første 15 som leder og instruktør i Forsvaret, og de siste 15 som leder og rådgiver for ledere i virksomheter innen offentlig og privat sektor. I dag jobber jeg som konsulent i Sopra Steria Skandinavia, Digital Platform Services med ansvar for IT Excellence.