Månedlige arkiver: oktober 2021

Hvordan bli mer datadrevet?

Postet den av
1

De aller fleste av oss ønsker å ta gode beslutninger som er basert på fakta. Med fakta menes riktige og sikre opplysninger om virkeligheten, som reduserer usikkerhet rundt hvilke konsekvenser beslutningen vil føre til. Det kan dreie seg om å redusere risiko, som er usikkerhet knyttet til nedside, eller å se muligheter for verdiskapning basert på innsikt – som er usikkerhet knyttet til oppside. Så det ene er å optimalisere noe man allerede gjør, mens det andre er å begynne å gjøre noe nytt.

Et faktum skal være mulig å teste og verifisere. Derfor opererer vi med antagelser eller hypoteser helt frem til hypotesen blir bekreftet eller avkreftet. Det er her data kommer inn som en måte å lagre, overføre og prosessere informasjon – som er grunnlaget for å ta gode beslutninger. Men hvorfor velger så mange å bruke egen magefølelse som beslutningsgrunnlag i stedet for data? Det er verdt å undersøke nærmere.

Illustrasjonsfoto av Franki Chamaki på Unsplash

Det kan være flere årsaker til at mange av oss velger egen magefølelse fremfor data. Min erfaring kan oppsummeres i tre punkter:

  • Mangler data
  • Dårlig kvalitet på data
  • Stoler ikke på de dataene en har

Som regel er det en sammenheng ved at de to første punktene resulterer i det siste punktet. Når du mangler data, og vet at det datasettet du har er ufullstendig, blir konsekvensen at du ikke kan stole på dataene. Derfor velger mange å lene seg til egen erfaring og magefølelse som beslutningsgrunnlag.

Så dersom du som leder ønsker at din virksomhet skal bli mer datadrevet – er det min erfaring at du må adressere de tre rot-årsakene først. Kall det gjerne «fix the basics», som en CFO jeg møtte nylig så treffende kalte det.

Mangler data

Dersom du ikke har data, er det lite å ta beslutninger på. Men ofte fins dataene, bare at de er utilgjengelig og vanskelig å finne når en trenger dem. Dataene som eksisterer, er nemlig «innesperret» i gammeldagse IT-systemer som ble utviklet til et bestemt formål. For eksempel HR, regnskap, kundehåndtering (CRM), produksjon (ERP) med flere.

Jeg opplever at problemet mange beslutningstakere har, er å få gode rapporter som gir beholdningsoversikter og prognoser de kan bruke for å ta gode beslutninger rundt anskaffelser, utvikling og drift. Det koster for mye i tid og penger å få ut rapportene, som helst skal vise data i sann tid, og ikke være en måned gammel. Aller helst ønsker vi oppdaterte data i form av et dashbord som viser tilstand og fart i forhold til de viktigste måleparameterne. KPIene.

Løsningen er å trekke ut data fra ulike kildesystemer og presentere dem i sann tid for beslutningstakere. For at dataene skal gi verdi, må de settes i en kontekst og være tilgjengelig for dem som trenger dem, når en trenger dem. Med andre ord må data kobles til forretningsmål og måleparametere som Key Performance Indicators (KPI) eller Objective and Key Results (OKR), og gjøres selvbetjent gjennom dashboard.

Dårlig kvalitet på data

God datakvalitet innebærer at dataene har evnen til å støtte informasjonsformålet de brukes til. Med andre ord er det et krav at dataene skal understøtte informasjonsbehovet den enkelte beslutningstaker har. Det innebærer at det stilles krav til at data er:

  • Korrekt
  • Fullstendig
  • Tidsrelevant
  • Konsistent

Når kvaliteten på data er dårlig, skyldes det som regel svikt i en eller flere av punktene over. Dersom du ikke registrerer data på riktig måte, oppstår det feil i datagrunnlaget, med konsekvens at data blir ukorrekt. Når man ikke registrerer alle forekomstene i en oversikt, blir datagrunnlaget ufullstendig. For eksempel ved at man ikke registrerer alle enhetene som går inn eller ut av et lager, eller ikke slår inn alle varene i kassen i et salg.

Det hjelper lite med korrekt og fullstendig informasjon dersom tidsvinduet for å handle ut fra beslutningsgrunnlaget er lukket og muligheten gått tapt. Videre er det også et krav at dataene ikke må inneholde innbyrdes motsigelser. Kravet om å være konsistent er et grunnleggende vilkår for oppbygging og godtagelse av logiske kunnskapsmengder, fordi det motsatte, den logiske motsigelse, synes å gjøre enhver form for orden og rasjonalitet umulig.

Stoler ikke på de dataene en har

Her tror jeg vi kommer til sakens kjerne, det vil si hvorfor så mange velger egen magefølelse fremfor data som beslutningsgrunnlag. Når du vet at egne data ikke gir et korrekt bilde av virkeligheten, enten fordi de er ufullstendige eller inkonsistente, og det tar for lang tid å få tak i dem – er det ikke så rart at man ikke bruker data som beslutningsgrunnlag. Det er slett ikke vanskelig å forstå.

Hva er løsningen?

Så hvis kjernen i problemet er at du ikke stoler på de dataene du har – må løsningen være å snu dette. Det er et langsiktig arbeid som innebærer en transformasjon for hele virksomheten mot å bli mer datadrevet i store og små beslutninger. Jeg tror det er viktig å komme riktig i gang, og det er her bruk av ekstern kompetanse kan være både nyttig og verdifullt. Det merker jeg blant annet gjennom økt etterspørsel av konsulenttjenester for å bli mer datadrevet.

Datadrevet virksomhet

Datadrevne virksomheter er organisasjoner som baserer beslutningene sine på data, og bruker innsikt til å forbedre prosesser og fornye forretningsmodeller. For å komme dit, må du jobbe aktivt med å øke datakvaliteten, slik at du kan stole på de dataene du har. Til dette vil du også trenge endringsledelse for å iverksette og forankre beslutningene i hele organisasjonen.

Når det grunnleggende fundamentet er på plass, og «fix the basics» er gjennomført, kan du begynne å utforske hvordan data kan brukes på nye måter for å skape kundeverdi og forretningsverdi. Gjennom systematisk læring og kontinuerlig forbedringsarbeid over tid, kan dere ta små og store skritt i retning å bli en datadrevet virksomhet.

Hva gjør en Chief Digital Officer (CDO)?

Postet den av
1

Chief Digital Officer betyr, som navnet antyder at du er sjef for digitalisering. Det var en slik rolle jeg som innleid konsulent fylte i et middels stort norsk selskap. Av hensyn til kunde-konfidensialitet omtaler jeg det heretter bare som Selskapet.

På 15 år hadde Selskapet vokst fra 0 til 600 millioner i omsetning, som resultat av systematisk godt arbeid og en svært dyktig ledelse. Kanskje var det nettopp derfor de nå ønsket ekstern bistand fra Sopra Steria inn i rollen som CDO – for å tilføre kompetanse de ikke hadde selv. Jeg tror det var et smart trekk, fordi effekten ble verdifull læring – for alle involverte. Denne posten vil besvare to spørsmål:

  • Hvorfor trenger du en CDO?
  • Hva er rollen og oppgavene?

Hvorfor trenger du en CDO?

En CDOs overordnede ansvar er å drive vekst og strategisk fornyelse gjennom å være CEOs rådgiver og utøvende leder i å transformere selskapet. Fra det som er – til en bedre utnyttelse av mulighetene informasjonsteknologi gir virksomheten. Det legges spesielt vekt på å skape ny verdi gjennom smart bruk av digitale verktøy, plattformer, teknologier, tjenester og prosesser.

Digitalisering sto sentralt i SeIskapets strategi, som var bygd på fem prioriterte mål:

  1. Digitalisere prosesser for å øke konkurransekraften
  2. Skape lønnsom vekst i Norge, Sverige og Danmark gjennom nye produkter og nye distribusjonskanaler
  3. Påvirke og tilpasse oss endringer i lovverket
  4. Effektivisere og forbedre administrative arbeidsprosesser for å takle vekst
  5. Få kunder til å foretrekke og velge Selskapets produkter og tjenester
Digitalisering er et middel for å skape vekst og lønnsomhet

Selv om en CDO har et spesielt ansvar for digitalisering, var CEO for Selskapet tydelig på at hele ledergruppen skulle føle dette ansvaret, ikke bare en person. Derfor valgte de å leie inn Sopra Steria, som i dette tilfellet var meg, i en avgrenset periode.

Rollen og oppgavene

For dette spesifikke oppdraget ble rollen til Sopra Steria formulert i en standard kontrakt for konsulentbistand, hvor det blant annet sto:

Sopra Steria skal være en sparringspartner og rådgiver for Selskapet i digitaliseringsspørsmål. Videre skal Sopra Steria være prosessdriver for å etablere en samordnet og integrert virksomhetsarkitektur som muliggjør innovasjon i Selskapet.

Det vil i hovedsak dreie seg om tre oppgaver:

  • Bistå med å vurdere Selskapets portefølje av IT-prosjekter, herunder prioritering av disse, mulighet for samordning/samkjøring av prosjektene, samt en vurdering av gevinstpotensial ved automatisering av egnede steg i selskapets kjerne- og støtteprosesser. Hvor kan Selskapet hente størst gevinst gjennom de muligheter dagens teknologi gir oss? (RPA, AI, Cloud, VR, med flere)
  • Etablere et overordnet kart over selskapets virksomhetsarkitektur og analysere utnyttelsesgraden til selskapets nåværende applikasjoner, samt ideell arkitektur og system-sammensetning.
  • Lede og koordinere Selskapets prosjektportefølje innenfor IT- og digitaliseringsprosjekter i en periode på 6 – 12 måneder.

Det er for øvrig viktig at den bistanden Selskapet får bidrar til å bygge intern kompetanse og robusthet, slik at rutiner, systemer og metodikk kan arves av interne ressurser og bygges videre på også etter at dagens avtale om bistand fra Sopra Steria opphører.

Gjennomføring

I løpet av de tre første ukene gjorde jeg meg kjent med Selskapet ved å snakke med ledere og medarbeidere. Det jeg så etter var hvordan Selskapet var satt sammen og produserte verdi. Gjennom samtaler med utvalgte representanter for ulike enheter i verdikjeden tegnet jeg meg et bilde av nå-situasjonen og områder med forbedringspotensial.

For å systematisere det jeg observerte, brukte jeg tre metoder for min egen forståelse og måte å kommunisere med de forskjellige interessentene i Selskapet:

  • Strukturert problemløsning som betyr å identifisere og strukturere problemer.
  • Strukturert kommunikasjon som betyr å analysere og kommunisere tydelig.
  • Virksomhetsarkitektur som betyr å gruppere og prioritere informasjon lagvis i forretningsarkitektur, informasjonsarkitektur, applikasjonsarkitektur og teknologisk arkitektur.

Etter tre uker, presenterte jeg til ledergruppen hva jeg hadde observert. Jeg strukturerte det jeg hadde observert slik:

  • Situasjon
  • Komplikasjon
  • Spørsmål
  • Svar

Situasjon

«Selskapets vekst og digitalisering legger press på IT-løsninger og kjernesystemet.»

Denne observasjonen underbygget jeg med en arkitekturskisse for å forklare hvordan arkitekturen hang sammen og blitt endret i løpet av de siste årene. Kort fortalt var det et bilde med bokser og piler, inndelt i lag for forretning, applikasjon og teknologi.

Selskapets vekst innebar at behovene for IT-verktøy endret seg. Det som før kunne håndteres med manuelle rutiner, medførte etter hvert som selskapet ble større, en økende risiko for feil, dårligere kvalitet og misfornøyde kunder.

Digitaliseringen legger press på kjernesystemet blant annet fordi kundene skulle få selvbetjening gjennom en kundeportal på internett. For å hente ut data fra kjernesystemet, måtte det bygges nye databaser og integrasjoner. Dette økte kompleksiteten. I tillegg var ikke kjernesystemet designet for slik bruk, slik at det oppsto ytelsesproblemer som konsekvens.

Komplikasjon

Strategiske valg så langt har medført:

  • Teknologisk gjeld
  • Mange parallelle IT-initiativer og aktører
  • Økt kompleksitet i applikasjoner og prosesser

Spørsmål

Det var tre sentrale spørsmål som jeg ønsket å forankre i ledergruppen. Hensikten var å få dem til å forstå hva jeg hadde sett, slik at de kunne være med på å diskutere dem og ta informerte beslutninger. Å formulere riktige spørsmål – som betyr en prioritering av hva som er viktig – er en sentral del av analysen.

  1. Er kjernesystemet og leverandøren en god strategisk match for Selskapet?
  2. Hvilke strategiske valg har Selskapet for den videre digitaliseringen?
  3. Hvordan bør Selskapet gå frem i et eventuelt skifte av kjernesystem?

Så presenterte jeg min vurdering for ledergruppen, som de etter en kort stund også stilte seg bak.

Svar

Spørsmål 1

Er kjernesystemet og leverandøren en god strategisk match?

Leverandøren av kjernesystemet var et lite selskap som var en god match med Selskapet – da det i oppstartsfasen også var et lite selskap. Men på grunn av begrensede ressurser og det jeg oppfattet som manglende vilje og evne til å videreutvikle produktet, mente jeg at leverandøren ville hemme Selskapet i å oppnå deres ambisjon om videre vekst. Det ble meg også fortalt flere episoder hvor leverandøren ikke klarte å gjøre endringer raskt og godt nok, etter at en nøkkelperson hadde sluttet.

Slik jeg så det, ville konsekvensen av å beholde kjernesystemet bli at Selskapet hadde et svakt fundament for sin digitale satsing. Videre anslo jeg at utbedringer ville ha høy kost og lavt gevinstpotensial – på lang sikt. Men ikke på kort sikt. For det er alltid billigere å reparere det en har fremfor å kjøpe nytt. Men den operasjonelle risikoen vil gradvis øke, for hver lapping og utbedring som gjøres, uten å betale ned den tekniske gjelden.

Jeg konkluderte derfor med at kjernesystemet og leverandøren av det ikke ville være i stand til å støtte Selskapets videre vekst. Med andre ord var svaret på spørsmål en – nei.

Etter hvert som denne innsikten modnet – ble også de andre i ledergruppen enig.

Spørsmål 2

Hvilke strategiske valg har Selskapet for den videre digitaliseringen?

Jeg skisserte tre alternative strategier, med hensikt å få ledergruppen til å reflektere over dem og til slutt velge en.

  1. Behold og utbedre svakheter i kjernesystemet. Bygg ny kundefront og automatisering på gammel kjerne.
  2. Bygg ny standardisert integrasjonsplattform. Bytt kjerne og andre applikasjoner ved behov.
  3. Kjøp plattform og utnytt integrerte moduler. Koble applikasjoner ved behov. Saner gamle applikasjoner.

Alternativ 1 (Behold og utbedre svakheter) gir Selskapet lønnsomhet på kort sikt, men er ikke fremtidsrettet og bærekraftig på lengre sikt. Dette innebærer en videreføring av dagens praksis.

Fordeler: Løsningen gir stabil drift på kort sikt. Kan tilføres bedre ytelse og funksjonalitet med relativt lav endringskostnad og risiko – på kort sikt.

Ulemper: Løsningen bygger på utdatert teknologi og en svak leverandør. Den vil på et tidspunkt begrense videre vekst. Ved et eventuelt senere skifte, vil all utbedring i gammelt kjernesystem være bortkastet.

Alternativ 2 (Bygg integrasjonsplattform, bytt ved behov) gir Selskapet full handlefrihet til å utveksle data mellom applikasjoner internt og eksternt. Dette alternativet var allerede foreslått av IT-konsulenter som gjerne ville bidra til å bygge en integrasjonsplattform.

Fordeler: Gir frihet og leverandøruavhengighet. Det vil være enklere å bytte applikasjoner, og Selskapet får full kontroll over dataflyten mellom systemene.

Ulemper: En plattform som bygges av Selskapet, må også forvaltes og videreutvikles av Selskapet. Det krever kompetanse og en tydelig datamodell og arkitektur. Konsekvensen blir ofte at en bygger mer teknisk gjeld.

Alternativ 3: (Kjøp plattform og utnytt integrerte moduler. Saner gamle applikasjoner) gir Selskapet tilgang til innovasjon og standardisert funksjonalitet som oppdateres kontinuerlig av leverandøren.

Fordeler: Den kan kjøpes som en tjeneste, ferdig utviklet. En utnytter innovasjonskraften hos leverandøren, og det er rimelig å gå ut ifra at integrasjoner kan gjøres enkelt. Med en sky-basert tjeneste vil det også være enkelt å øke kapasiteten i takt med Selskapets videre vekst.

Ulemper: Data må migreres, som vil si at den overføres fra det gamle kjernesystemet til det nye. Det er ikke risikofritt, fordi dataformater og grunnleggende definisjoner ofte er ulike. Standardiserte prosesser vil kreve endringer i måten en jobber på, og dermed begrenses friheten.

Jeg anbefalte alternativ 3, som etter en grundig vurdering i ledergruppen – og styret – ble valgt.

Spørsmål 3

Hvordan bør Selskapet gå frem i et eventuelt skifte av kjernesystem?

Å skifte kjernesystem betyr både høy risiko og mulighet på samme tid. Det kan sammenlignes med en hjerte-transplantasjon, fordi konsekvensene ved en feil kan være katastrofale. Derfor er dette et strategisk spørsmål som må styrebehandles.

Jeg foreslo og fikk gjennomslag for følgende fremgangsmåte:

  1. Stans alle IT-prosjekter for å unngå bortkastet arbeid.
  2. Få oversikt og kontroll på virksomhetsarkitektur. Koble strategi, prosesser, aktiviteter, funksjoner og applikasjoner på en forståelig måte.
  3. Definer forretningsbehov for nytt kjernesystem
  4. Undersøk mulige kjernesystemer i markedet
  5. Gå i dialog med utvalgte leverandører
  6. Test ut to løsninger gjennom en demonstrasjon
  7. Vurder kost, nytte, og risiko
  8. Velg leverandør
  9. Planlegg transisjon før skiftet.
  10. Migrer data og saner gammelt system.

Refleksjon

I dag er selskapet kommet til punkt 9 på listen og er godt i gang med forberedelsene for å skifte kjernesystem. Det betyr at de kan bygge den videre digitaliseringen på et solid teknologisk fundament, når nytt kjernesystem er på plass. Dermed er de godt rustet til å utnytte teknologiske muligheter for å styrke kjernevirksomheten og bygge nye evner for verdiskapning i fremtiden.

Hva betyr IT Excellence?

Postet den av
Svar

Som leder for en avdeling som heter «IT Excellence» har jeg reflektert litt rundt dette spørsmålet, og ønsker å dele mine tanker i denne posten. Så må jeg presisere at det som deles i denne bloggen er kun på vegne av meg selv, og representerer ikke nødvendigvis Sopra Steria sitt offisielle syn.

Definisjon

«Excellence» handler om kvalitet, og betyr på norsk kvaliteten på å være enestående, fremragende eller ekstremt god. Det er også betingelsen for å være overlegen de en sammenligner seg med. Enten det er snakk om konkurrenter, eller andre aktører en gjennomfører benchmarking mot for å forbedre seg.

«IT» er – som de fleste vet – en forkortelse på informasjonsteknologi.

Dermed kan vi si at «IT Excellence» handler om ekstremt god kvalitet på informasjonsteknologi og utnyttelse av muligheter den gir for å skape forretningsverdi.

For meg betyr IT Excellence to ting:

  • En ambisjon som mine kollegaer og jeg jobber hardt for å oppnå – hver dag.
  • Et navn på en rådgivningsenhet som løser problemer og skaper forretningsverdi – for kundene våre og oss.

Verdibudskap

IT Excellence enheten tilbyr rådgivning til ledere for å utnytte det fulle potensialet i teknologi. Mottakerne hos kundene har fullmakt til å ta strategiske beslutninger, og er typisk enten CEO, CFO, CIO, CDO, COO eller en linjeleder i sin virksomhet. Rådgivningen inkluderer strategi, design, utvikling og drift av digitale plattformer som bidrar til å styrke kjernevirksomheten og bygge nye evner til verdiskapning i framtiden. 

Illustrasjonsfoto av Jamie Street på Unsplash

Kompetanse

Vår ekspertise inkluderer analytisk problemløsning, strategiske valg og vurderinger, teknologiledelse og -styring, virksomhetsarkitektur, og endringsledelse. Typiske oppdrag inkluderer rådgivning innen digitalisering og transformasjon.

Ved behov går våre konsulenter inn som midlertidig linjeleder for teknologi hos kundene våre. Eksempler på slike lederfunksjoner inkluderer interim CIO, CDO, IT-direktør, virksomhetsarkitekt, utviklingssjef, seksjonsleder, avdelingsleder, med flere.

Produkter og typiske leveranser inkluderer ekspertvurderinger, nå-situasjonsanalyser, arkitekturmålbilder, gap-analyser, strategiske veikart og operasjonelle handlingsplaner.

Profiler

Våre rådgivere har bred og dyp kompetanse innen teknologi, ledelse og innovasjon. Det gjør at de evner å se nye muligheter og kan utfordre eksisterende antagelser på en konstruktiv og inkluderende måte, som er inspirerende og verdifull for våre kunder.

Synergi

I Sopra Steria er IT Excellence enheten en integrert del av Digital Platform Services (DPS), som er en divisjon med over 1000 dyktige medarbeidere i Norge. DPS tilbyr egenproduserte plattformtjenester (Platforms), implementering av tredjeparts plattform-løsninger (Solutions), prosjekt og programledelse (Delivery), sikring av data og plattformer (Cyber Security), samt drift av IT-infrastruktur og applikasjoner for kunder (Operations).

Strategi

Målet er å være ekstremt god på å skape forretningsverdi av IT – for Sopra Steria og kundene våre – gjennom en systematisk, organisatorisk læring og kontinuerlig forbedring. Vi skaper best verdi – sammen med kundene – når vi klarer å utnytte bredden og dybden i kompetansen som fins i hele selskapet med over 2000 medarbeidere i Norge. Vår store faglige bredde og dybde innen digitalisering og digital transformasjon mener vi differensierer oss fra våre konkurrenter.

Refleksjon

IT Excellence er en ambisiøs målsetting – som inspirerer meg – til å lære mer om hvordan IT skaper verdi for kunder og forretning. For selv om jeg har både bred og dyp erfaring på området, er jeg langt fra ferdig utlært.

For meg har det heller aldri vært noe alternativ å slutte med læring. De som eventuelt tror de ikke har mer å lære, blir lett høye på seg selv, og etter hvert akterutseilt. Derfor jobber mine kollegaer og jeg med kontinuerlig forbedring og læring – for å bli enda bedre på noe vi allerede er gode på. Vi jobber med å utvikle både bredden og dyben i kompetansen for å holde oss relevante som rådgivere.

Når jeg reflekterer litt, er IT Excellence et beskrivende og godt navn på en rådgivningsenhet i Sopra Steria. Blant annet fordi visjonen til Sopra Steria er «The world is how we shape it». For å oppfylle visjonen er det nødvendig å være ekstremt god på hvordan IT skaper verdi – for kunder, virksomheten, eiere og samfunnet.

Hva legger du i begrepet IT Excellence? Del gjerne her, eller i en direkte melding.