Stikkordarkiv: Forretningsstrategi

Hva er en digital plattform?

Postet den av
4

Det spørsmålet hører jeg stadig oftere, for både «digital» og «plattform» kan jo bety så mangt. Så det trenger en forklaring – som er hensikten med denne posten.

Illustrasjonsfoto av JJ Ying på Unsplash

Hva?

En digital plattform er teknologien og programvaren som benyttes i produksjon av forretningsverdi og kundeengasjement. Plattformen har en samordnet og integrert arkitektur, og brukes som et standardisert og transparent grunnlag for utvikling av applikasjoner, prosesser og tjenester for å skape verdi.

Hvorfor?

Brukt riktig, vil en digital plattform bidra til økt innovasjon og redusert teknisk gjeld.

  • Innovasjon – fra leverandøren som kan overføres og bygges videre på i egen virksomhet
  • Teknisk gjeld – reduseres gjennom bedre oversikt, struktur og lavere kompleksitet

Her trengs det litt mer forklaring.

Innovasjon

Innovasjon betyr nyskapning, og innebærer blant annet fornyelse av produksjonsprosesser. En god plattformleverandør tilfører ekstern innovasjon gjennom standardiserte prosesser, tjenester og applikasjoner. Produktet er utviklet på grunnlag av systematisk læring fra andre kunder – som kan overføres. Men det ser ut som at mange liker å tro at de er så spesielle at de ikke kan bruke standardiserte tjenester, prosesser og applikasjoner. Nesten på instinkt eller autopilot, uten refleksjon. Til dem vil jeg si: Neida, dere er faktisk ikke så spesielle som dere kanskje vil hevde.

Min erfaring tilsier at det er smart å bygge videre på innovasjon og læring fra eksterne. Vi bør rett og slett reflektere litt oftere over hvordan ekstern innovasjon kan overføres til egen organisasjon. Men det krever som regel endring i egne prosesser og strukturer som vil generere motstand i egen organisasjon. Dermed oppstår behov for endringsledelse for å oppnå ønsket effekt og høste gevinstene.

I stedet for å gripe denne muligheten, prøver mange heller å tilpasse løsningen til eksisterende strukturer og produksjonsprosesser, med den konsekvensen at de går glipp av innovasjonspotensialet. Denne tabben gjøres overraskende ofte, faktisk så ofte at den har fått et eget, ironisk navn: Conways lov for anskaffelse av nytt IT-system.

Teknisk gjeld

Teknisk gjeld kan defineres som alt det uferdige, unødvendig kompliserte og utdaterte i IT-løsningen som hindrer oss i å drifte, forvalte og videreutvikle så effektivt som vi ellers kunne gjort.

Når en skal integrere data mellom to forskjellige applikasjoner – med ulike datamodeller som ikke er standardisert – blir det fort blir unødvendig komplisert og komplekst. Med konsekvens at den tekniske gjelden øker, i stedet for å reduseres. Det skjer når en anskaffer ny applikasjon uten å vurdere hvordan den skal utveksle data med andre applikasjoner.

Derfor er det aldri lurt å bytte en applikasjon med en annen applikasjon – uten å samtidig redusere kompleksitet i den helhetlige arkitekturen. Les gjerne en tidligere post hva er teknisk gjeld? – om du vil vite mer.

Problemet den løser

Plattformen består av hardware og software som gjør det mulig å kjøre flere applikasjoner som oppretter, henter og sletter data på en enhetlig måte. Data lagres samordnet i plattformen, og ikke i den enkelte applikasjon. Det er en stor fordel, fordi det reduserer kompleksitet, plunder og heft med å dele data mellom applikasjonene.

Tradisjonelle applikasjoner blir ofte betegnet som teknologisk arv, fordi de ble utviklet til ett avgrenset, funksjonelt formål. Slike applikasjoner har sitt eget datalager og regler for å opprette, lese, oppdatere og slette data. Ulempen er at de i realiteten er data-siloer. Det betyr at deling av data er komplisert, kostbart og tidskrevende. Ofte lar det seg heller ikke gjøre, uten å bygge nye databaser og gjøre endringer i applikasjonen, som igjen øker kompleksiteten. Konsekvensen er at den tekniske gjelden øker, selv når vi ønsker å redusere den.

En digital plattform er designet for å løse nettopp dette problemet; deling av data på tvers av ulike applikasjoner. Det skjer gjennom felles protokoll og rammeverk for hvordan lagring og utveksling skal foregå. Tilgjengeliggjøring av eksisterende data – til nye formål – gjøres derfor mye enklere, sikrere, billigere og raskere.

Hvordan?

Applikasjonene som kjører på en plattform er standardisert, og kan som regel tilpasses uten at koden må enders gjennom programmering. Kundene kan i stedet konfigurere løsningen selv, når den er anskaffet og klargjort til bruk. Klargjøringen består i hovedsak av konfigurasjon, opprydding av data i den gamle løsningen, migrere data til ny løsning, ta i bruk ny løsning, og etter hvert terminere den gamle løsningen.

Det er også mulig å lage helt nye applikasjoner, men innen det samme rammeverket for datautveksling som gjelder for plattformen. Slik sikres en enhetlig og samordnet arkitektur som fremmer innovasjon. Men det innebærer strategiske valg av teknologi som skal understøtte verdiskapningen helhetlig. Til det trengs en portefølje av applikasjoner som deler data og har den samme definisjonen av hva dataene representerer.

Vi snakker egentlig om interoperabilitet, som innebærer at et produkts grensesnitt er fullstendig forstått, slik at det kan arbeide sammen med andre produkter eller systemer, nåværende eller fremtidige, i en hvilken som helst implementasjon eller tilgang, uten noen restriksjoner.

100% interoperabilitet krever åpne standarder, som desverre er noe vi har for lite av i dag. Men slike standarder er under utvikling, og støtte for disse standardene implementeres som regel i de plattformløsningene som er gode og fremtidsrettet.

Bistand

Businesscaset for å knytte til seg en rådgiver og implementeringspartner, som for eksempel Sopra Steria er godt. Fordi det reduserer risiko og øker innovasjonsevnen. Redusert risko for dårlige beslutninger, som mefører teknisk gjeld, manglende interoperabilitet og dårligere måloppnåelse. Økt innovasjonesevne gjennom adopsjon av eksterne standarder og læring.

Det er slike vurderinger jeg og mine rådgiverkollegaer har praktisk erfaring med, og kan bistå beslutningstakere med, slik at de kan ta gode strategiske valg knyttet til teknologi. For det er kostbart å velge feil produkt, siden en må leve med konsekvensene av manglende interoperabilitet og teknisk gjeld – i hele produktets levetid. Selv om en enkeltstående løsning, på kort sikt fremstår som det billigste alternativet.

Verdien av virksomhetsarkitektur

Postet den av
11

En av utfordringene med transformasjoner er å få det nye til å fungere med det gamle på en elegant måte. Virksomhetsstrategien beskriver en visjon, mål og veien dit, og en digital strategi beskriver hvordan utnytte muligheter og unngå trusler ny teknologi introduserer. For mange oppstår problemet når visjonen skal omsettes til praktisk handling, og kompleksiteten i prosesser, teknologi og organisasjon trer fram. Det vokser fram et behov for struktur og orden i kaoset. Det er viktig å forstå hvordan endring et sted påvirker deler av virksomheten et annet sted. Fordi utilsiktede feil ved planlagte endringer er en av de vanligste årsakene til driftsstans. Dette utgjør en betydelig risiko for de fleste virksomheter som produserer produkter eller tjenester.

Det er som regel her jeg kommer inn for å gi råd og hjelpe kunder med virksomhetsarkitektur. Virksomhetsarkitektur er en strukturert metodikk for å identifisere hvilke endringer som må gjennomføres for å nå forretningsmålene. Det handler om å forstå hvordan virksomheten er satt sammen, og deretter dele oppgaven med å endre den i håndterbare deler. Nesten som legoklosser.

Jeg bruker ofte Havnekontorhuset i Antwerpen, som er bygget i neo-futuristisk stil som illustrasjon når jeg skal forklare verdien av virksomhetsarkitektur til ledergrupper og styremedlemmer.

Havnekontorhuset i Antwerpen (Illustrasjonsfoto av Helene Binet)

For å bygge noe nytt, som har en viss grad av kompleksitet, må man forstå arkitektur og lage en plantegning. Til det trenger vi en arkitekt som tegner opp hvordan prosesser, systemer og infrastruktur henger sammen. Først som en skisse, deretter mer detaljert.

Plantegning fra Saha Hadid Architects

Virksomhetsarkitektur beskriver hvordan en virksomhet er organisert, hvordan arbeidsprosesser er satt sammen og hvordan IT-løsninger utnyttes for å produsere verdi. Virksomhetsarkitektur er tett koblet til strategi gjennom mål og målbilder.

Løsningsarkitektur beskriver hvordan applikasjoner sikrer effektiv informasjonsdeling mellom mennesker og maskiner. Løsningene leveres som regel av forskjellige leverandører.

Arkitekturen kan deles inn i flere lag (forretning, informasjon, applikasjon, og teknologi). Sikkerhetsarkitektur og arkitekturstyring er gjennomgående for alle lagene, og sørger for at de henger sammen.

Sammenheng mellom strategi, virksomhetsarkitektur og løsningsarkitektur

Virksomhetsarkitekten har ansvar for å utvikle målbilder og handlingsplaner basert på virksomhetsstrategien og overordnede mål. Her kommer jeg ofte inn for å bidra, for det er utfordrende å lage gode arkitekturmålbilder som kommuniserer bra. Uten gode målbilder, blir gjennomføringen vanskeligere og sannsynligheten for feil og misforståelser tilsvarende stor.

En annen utfordring jeg har sett og som går igjen hos mange jeg har samarbeidet med, er å få synergi mellom alle utviklingsprosjektene. Derfor må virksomhetsarkitekten i prosjektsammenheng bidra til at løsningsarkitekturen i prosjektet (ofte produktutvikling) ikke bryter med det helhetlige målbildet for virksomheten. Virksomhetsarkitekten bør derfor være med i den tidlige vurderingen av ideer og prosjektforslag, og følge opp prosjekter underveis. Men desverre glipper det ofte i en hektisk operasjonell hverdag. Dette vil jeg skrive mer om i senere innlegg.

Er du virksomhetsarkitekt? Da vil jeg gjerne lære om din opplevelse av å bli involvert i porteføljestyring og strategisk ledelse.

Les gjerne mer om IT-lederens nye rolle og daglig leders rolle i en transformasjon.

Hva er en digital strategi?

Postet den av
12

En strategi er en plan for å nå et mål, og handler om hva som skal gjøres, i hvilken rekkefølge. I en digital strategi er målet å styrke kjernevirksomheten ved smart bruk av teknologi. Gjennom kontinuerlig utvikling og læring bygges nye kapabiliteter (evne til å produsere verdi) for å forbli relevant for kunder, brukere og eiere også i framtiden.

Hensikten er å utnytte mulighetene og unngå truslene digital teknologi introduserer. Alle virksomheter har et formål (ofte produksjon av noe), og når vi snakker om å styrke kjernevirksomheten, mener vi som regel å produsere varer eller tjenester bedre, billigere, raskere og sikrere. Teknologi muliggjør dette, forutsatt at virksomhetens prosesser, organisering og forretningsmodell tilpasses den nye teknologien. Her er det lett å trå feil.

Teknologi gjør det altså mulig å skape verdi på nye måter, både for kunder, brukere og eierne. Men for å forstå og utnytte det fulle potensialet kreves nytenking om egen virksomhet. Dette gjøres ved å re-definere selskapet, re-tenke verdikjeden, re-tenke kundekontakten, og som konsekvens av dette, re-bygge organisasjonen. I den rekkefølgen.

Dette krever godt lederskap for å lykkes, og som figuren over viser, er lederskap navet i strategiprosessen. Denne modellen er utviklet av Sunil Gupta, professor ved Harvard Business School, og beskrevet i boken hans Driving Digital Strategy – A Guide to Reimagine Your Business. Den kan anbefales. En liten funfact: Jeg gikk kurset hans på HBS, mens han skrev boken. Harvard er kjent for case-undervisning, så mange av casene fra boken har jeg studert og diskutert inngående.

Strategiutvikling er en prosess, som handler om å skape en felles forståelse av hvor vi er og hvor vi skal. Dette krever både lederskap, kompetanse, samarbeid og evne til læring. Daglig leder og ledergruppen må derfor stille seg noen sentrale spørsmål først:

  • Har vi tilstrekkelig forretnings- og teknologiforståelse til å se mulighetene?
  • Har vi og eierne tilstrekkelig vilje og evne til transformasjon?
  • Hvilke konsekvenser får det om vi ikke tar grep nå, og hva er truslene utenfra?
  • Hvordan sikrer vi kompetanseutvikling for oss selv og medarbeiderne?

Min erfaring er at mange ledere ønsker en sparringspartner for disse helt sentrale spørsmålene, en som har gjort dette før, men som ikke har en salgsagenda for en spesiell løsning eller tjeneste. Relasjonsbygging og gjensidig respekt er nøkkelen for et verdiskapende samarbeid med en konsulent, som skal spille lederen god. Det er ofte her jeg kommer inn for å bidra og lære.

Overordnet kan nytenkning rundt eget selskap oppsummeres i fire strategiske spørsmål:

  • Hvordan re-definerer vi oss som selskap?
  • Hvordan kan vi tenke nytt rundt egen verdikjede?
  • Hvordan kan vi knytte kundekontakt på nye måter?
  • Hvilke nye evner trenger vi å utvikle for å forbli relevant?

Forankring av strategien gjøres gjennom aktiv involvering av nøkkelpersoner som skal gjennomføre den.  Å omsette strategi til praktisk handling er krevende, og spesielt hvis de som gjør jobben må lære seg nye rutiner. Læring er definert som «en relativt varig endring av atferd som følge av erfaring», og har den effekten at det motiverer noen av oss, mens demotiverer andre. Igjen blir lederskap avgjørende, med klart definerte mål som skal kommuniseres tydelig til alle interessentene som berøres av endringene, og som må tro på den digitale transformasjonen.  

Dette kommer jeg til å skrive mer om i nye blogginnlegg. I mellomtiden kan du lese hva jeg mente i en kronikk om hvordan norske toppledere kunne ta grep om digitalisering. Riktignok for 5 år siden, men kanskje fortsatt relevant?

Les mer om IT-lederens nye rolle og daglig leders rolle i en transformasjon.