En strategi er en plan for å nå et mål, og handler om hva som skal gjøres, i hvilken rekkefølge. I en digital strategi er målet å styrke kjernevirksomheten ved smart bruk av teknologi. Gjennom kontinuerlig utvikling og læring bygges nye kapabiliteter (evne til å produsere verdi) for å forbli relevant for kunder, brukere og eiere også i framtiden.

Hensikten er å utnytte mulighetene og unngå truslene digital teknologi introduserer. Alle virksomheter har et formål (ofte produksjon av noe), og når vi snakker om å styrke kjernevirksomheten, mener vi som regel å produsere varer eller tjenester bedre, billigere, raskere og sikrere. Teknologi muliggjør dette, forutsatt at virksomhetens prosesser, organisering og forretningsmodell tilpasses den nye teknologien. Her er det lett å trå feil.

Teknologi gjør det altså mulig å skape verdi på nye måter, både for kunder, brukere og eierne. Men for å forstå og utnytte det fulle potensialet kreves nytenking om egen virksomhet. Dette gjøres ved å re-definere selskapet, re-tenke verdikjeden, re-tenke kundekontakten, og som konsekvens av dette, re-bygge organisasjonen. I den rekkefølgen.

Dette krever godt lederskap for å lykkes, og som figuren over viser, er lederskap navet i strategiprosessen. Denne modellen er utviklet av Sunil Gupta, professor ved Harvard Business School, og beskrevet i boken hans Driving Digital Strategy – A Guide to Reimagine Your Business. Den kan anbefales. En liten funfact: Jeg gikk kurset hans på HBS, mens han skrev boken. Harvard er kjent for case-undervisning, så mange av casene fra boken har jeg studert og diskutert inngående.

Strategiutvikling er en prosess, som handler om å skape en felles forståelse av hvor vi er og hvor vi skal. Dette krever både lederskap, kompetanse, samarbeid og evne til læring. Daglig leder og ledergruppen må derfor stille seg noen sentrale spørsmål først:

• Har vi tilstrekkelig forretnings- og teknologiforståelse til å se mulighetene?
• Har vi og eierne tilstrekkelig vilje og evne til transformasjon?
• Hvilke konsekvenser får det om vi ikke tar grep nå, og hva er truslene utenfra?
• Hvordan sikrer vi kompetanseutvikling for oss selv og medarbeiderne?

Min erfaring er at mange ledere ønsker en sparringspartner for disse helt sentrale spørsmålene, en som har gjort dette før, men som ikke har en salgsagenda for en spesiell løsning eller tjeneste. Relasjonsbygging og gjensidig respekt er nøkkelen for et verdiskapende samarbeid med en konsulent, som skal spille lederen god. Det er ofte her jeg kommer inn for å bidra og lære.

Overordnet kan nytenkning rundt eget selskap oppsummeres i fire strategiske spørsmål:

• Hvordan re-definerer vi oss som selskap?
• Hvordan kan vi tenke nytt rundt egen verdikjede?
• Hvordan kan vi knytte kundekontakt på nye måter?
• Hvilke nye evner trenger vi å utvikle for å forbli relevant?

Forankring av strategien gjøres gjennom aktiv involvering av nøkkelpersoner som skal gjennomføre den.  Å omsette strategi til praktisk handling er krevende, og spesielt hvis de som gjør jobben må lære seg nye rutiner. Læring er definert som «en relativt varig endring av atferd som følge av erfaring», og har den effekten at det motiverer noen av oss, mens demotiverer andre. Igjen blir lederskap avgjørende, med klart definerte mål som skal kommuniseres tydelig til alle interessentene som berøres av endringene, og som må tro på den digitale transformasjonen.  

Dette kommer jeg til å skrive mer om i nye blogginnlegg. I mellomtiden kan du lese hva jeg mente i en kronikk om hvordan norske toppledere kunne ta grep om digitalisering. Riktignok for 5 år siden, men kanskje fortsatt relevant?

Les mer om IT-lederens nye rolle og daglig leders rolle i en transformasjon.