Månedlige arkiver: mars 2021

Verdien av IT-rådgivning

Postet den av
4

Bruk av konsulenter er kostbart, men nyttig når kompetansen ikke finnes i egen virksomhet. Siden timeprisen er høy, bør det stilles krav til kvalitet og riktig bruk av konsulenter. Aftenposten avdekket kritikkverdig samrøre mellom PwC og Direktoratet for e-helse, som medførte at direktøren sluttet. En pågående debatt aktualiserer spørsmålet: Hvilke oppgaver bør IT-konsulenter benyttes til?

Innovasjon og effektiv ressursbruk

Kanskje var det derfor Aftenposten stilte finansminister Jan Tore Sanner spørsmål om konsulentbruk i Staten på generelt grunnlag. Finansministeren svarte; «konsulenttjenester benyttes blant annet for å ha midlertidig tilgang til oppdatert spisskompetanse, f.eks. i forbindelse med IKT-prosjekter.»

Sanner utdypet svaret: – «For staten, i likhet med kommuner og mange private virksomheter, vil det ikke være mulig eller bli svært dyrt å ha fast ansatte med all spisskompetanse som trengs i IKT-prosjekter. Generelt kan bruk av konsulenter bidra til innovasjon og effektiv ressursbruk i staten, og til å hindre budsjettoverskridelser på store investeringer.»

Jeg er enig med finansministeren. Men gevinster forutsetter god rolleforståelse og riktig bruk av konsulenter på områder som styrker kjernen og bygger for fremtiden. Da snakker vi om utviklingsoppgaver og tilførsel av spisskompetanse som utfyller og kompletterer egen kompetanse. Det jeg har erfart gjennom mange år som konsulent, er at rolleforståelsen og samspillet mellom konsulenten og oppdragsgiveren er avgjørende for å oppnå suksess.

En god rådgiver skal ikke bare løse oppdraget, men også utfordre oppdragsgiver i å formulere problemstillinger. Det sikrer fokus på å løse de riktige problemene, ikke bare fokus på å løse problemet riktig. Dette er omstridt, fordi noen betrakter konsulenter som rene leverandører og ikke rådgivere. Jeg opplever også at det er stor forskjell på konsulenter. Noen er «leverandører» som gjør en jobb på bestilling, mens andre er «partnere» som løser større oppdrag sammen, gjennom samarbeid i tverrfaglige team fra begge parter.

Tillit er et ord som staves likt begge veier, og en helt nødvendig forutsetning for vellykket IT-rådgivning. Jeg tror tillitsbaserte samarbeidsformer gir mer verdi for begge parter. Men tillit må bygges, og spørsmålet er hvordan? Jeg tror svaret kommer an på hvilke oppgaver vi som konsulenter blir satt til å gjøre. Som del av rådgivningen må vi faktisk bidra til dette selv. Det som er bra for kundene, er også bra for oss. Dessverre tenker ikke alle slik, noe saken med PwC og Direktoratet for e-helse demonstrerer.

Operasjonell og strategisk rådgivning

For å synliggjøre hva jeg tror er en god utnyttelse av IT-konsulenter, har jeg laget en firefeltstabell. (Ja, jeg liker firefelts-tabeller). Hvis vi deler inn oppgavene etter hvor komplekse de er og hvor stor effekt de har, får vi to akser. Den ene viser kompleksitet (lav – høy), og den andre viser effekt (lav – høy).

Effektiv bruk av IT-rådgivning

I feltet nede til venstre har oppgavene lav kompleksitet og lav effekt. Her mener jeg det er feil å bruke konsulenter med høy timepris. En bedre løsning vil være å la oppgavene ligge, omdisponere egne ressurser, eller leie inn en vikar fra et vikarbyrå. Dette vil være langt billigere, og mer kosteffektiv ressursbruk. Jeg har dessverre opplevd litt for ofte at veldig dyktige (og kostbare) konsulenter blir satt til enkle oppgaver, noe som ikke er bra for kunden eller konsulenten. Effektiv ressursutnyttelse er det definitivt ikke.

I feltet oppe til venstre har oppgavene lav kompleksitet og høy effekt. Det handler om punktvis forbedring, hvor kundene har behov for en spesifikk spisskompetanse. Her finner vi de aller fleste konsulentoppdragene. Typiske oppgaver er etablering og innføring av tiltak av typen «Lean» prosessforbedring, IT-rammeverk, informasjonssikkerhet, personverntiltak, anskaffelse av nye IT-systemer osv. For en konsulent med den aktuelle spisskompetansen, er oppgavene relativt enkle. For kunden er et oppdrag tidsavgrenset, har lav risiko, og kan avsluttes om det ikke gir de forventede effektene. Leveransen er ofte en rapport med noen anbefalinger. Så blir det opp til kunden å implementere tiltakene og realisere gevinster. IT-rådgivning i denne kvadranten er operasjonell, og gevinster er hovedsaklig knyttet til resultatmål.

I feltet oppe til høyre har oppgavene høy kompleksitet og høy effekt. Det handler om transformasjon fra en tilstand til en ny, og krever koordinerte endringer i teknologi, kompetanse, prosesser og organisasjon. Ofte samles disse prosjektene i en portefølje under ett strategisk program med et fiffig navn («Virksomheten 2.0» eller lignende), og havner i kategorien «digital transformasjon». De kjennetegnes av høy usikkerhet og risiko, fordi det er kostbart og vanskelig å forutse hvordan endring ett sted påvirker andre elementer et annet sted. Min erfaring er at det er nødvendig å bruke virksomhetsarkitektur som verktøy for å dele opp problemstillingen i mindre deler. Dette har jeg skrevet om i et tidligere innlegg: Verdien av virksomhetsarkitektur. Behovet for ledelse er åpenbart, og det har jeg også skrevet om i et tidligere innlegg: Daglig leders rolle i en transformasjon. IT-rådgivningen i denne kvadranten er strategisk, og gevinster knyttes til måloppnåelse av programmets effektmål og reduksjon av operasjonell risiko for virksomheten, ikke bare IT.

I feltet nede til høyre har oppgavene høy kompleksitet og lav effekt. Det handler om sanering av utdaterte systemer og integrasjoner som skaper unødvendig kompleksitet. Det har høy risiko, på grunn av kompleksitet som gjør det vanskelig å forutse konsekvens av å endre eller fjerne deler en ikke helt forstår, eller har oppdatert dokumentasjon over. Derfor unngår mange å sanere utdaterte IT-systemer, selv om de nok har en viss forståelse av at det bør gjøres. Teknisk gjeld bygges over tid, og må nedbetales før rentene løper løpsk. Effekten av renters rente gjør det nødvendig å sanere gammel IT-infrastruktur og utdaterte applikasjoner før den operasjonelle risikoen blir uakseptabel. Teknisk gjeld har jeg også beskrevet i et tidligere innlegg: Hva er teknisk gjeld? IT-rådgivning i denne kvadranten er strategisk og gevinster knyttes til reduksjon av operasjonell risiko.

Verdien av IT-rådgivning er stor for en kunde som ikke har spisskompetansen selv. Effekten av rådgivningen øker i takt med omfanget av endringer som iverksettes som resultat. Endringer er nødvendig for å gripe muligheter, men medfører også risiko.

Jeg mener en god operasjonell IT-rådgiver skal bidra til konkret, målbar forbedring innen et avgrenset område hos kunden. En god strategisk IT-rådgiver skal bidra til konkrete strategiske valg, og belyse muligheter og risiko knyttet til alternativene. IT-rådgivning skal bidra til å gjøre risikoen håndterbar for kunden slik at transformasjonen kan gjennomføres med en akseptabel risiko.

For å lykkes som IT-rådgiver, tror jeg det er viktig at vi tenker nytt for å utnytte det fulle potensialet i digital teknologi. Det betyr at vi må både forstå og utfordre eksisterende verdiskapning hos kundene våre på en konstruktiv måte. Det gjør vi gjennom en god dialog preget av relevant innsikt som resulterer i læring for både oppdragsgiver og rådgiver.

Å tenke nytt for å utnytte det fulle potensialet i ny teknologi har jeg også skrevet om i et tidligere innlegg: Hva er en digital strategi?

Hva er teknisk gjeld?

Postet den av
11

Teknisk gjeld er en metafor som fungerer godt til å forklare strategiske konsekvenser av valg i utvikling og anskaffelse av IT-systemer. Over tid vil mangelfull forståelse av slike konsekvenser resultere i operasjonelle utfordringer som hindrer effektiv måloppnåelse av strategiske mål. Derfor kan det lønne seg å se nærmere på hva teknisk gjeld er, og forstå hvordan den kan håndteres. Spesielt for virksomheter med ambisiøse mål og IT-systemer som ikke innfrir.

Renter på teknisk gjeld gir økte kostnader og hindrer vekst

Teknisk gjeld kan defineres som alt det uferdige, unødvendig kompliserte og utdaterte i IT-løsningen som hindrer oss i å drifte, forvalte og videreutvikle så effektivt som vi ellers kunne gjort.

Dette vet ledere som har en viss teknologisk forståelse, og det er i disse virksomhetene jeg ofte kommer inn som rådgiver, arkitekt og sparringspartner. For spørsmålet mange vil ha svar på er: Hvordan oppstår teknisk gjeld, og hva kan vi gjøre for å begrense omfanget? Her opplever jeg at det er store forskjeller hos ulike virksomheter. Noen toppledere og styremedlemmer er oppdatert og har kunnskap nok til å stille disse spørsmålene. Andre klarer ikke å sette ord på problemet, selv om de aner at det eksisterer.

Teknisk gjeld er gapet mellom nåværende IT-system/produkt og det som ansees å være nødvendig systemkvalitet for produktet, gitt formålet det benyttes til. Her trengs det litt mer forklaring på hva som menes med systemkvalitet.

Det er utviklet en standard modell for å evaluere produktkvalitet til en IT-løsning. (IEC/ISO 25000 Software and data quality). Kvalitetsmodellen benyttes til å bestemme hvilke kvalitetskarakteristikker som skal tas i betraktning når egenskapene til et IT-produkt vurderes. Dette omfatter blant annet interessentenes behov for funksjonalitet, ytelse, sikkerhet, vedlikeholdsevne osv. Kvalitetsmodellen kategoriserer produktkvaliteten i egenskaper og underegenskaper, som vist i tabellen under.

Evalueringsmodell for IT-systemkvalitet

I likhet med gjeld i penger, løper det renter på teknisk gjeld. Effekten av renters rente medfører et behov for å betale ned gjelden før den blir uhåndterlig stor. Men litt teknisk gjeld kan faktisk være positivt, for å komme i mål med en leveranse på tid og kost, for eksempel hensynet til å nå en frist. Det forutsetter at ansvarlige ledere vet hva de gjør og tar tak i den tekniske gjelden på en systematisk måte etter prosjektet er levert. Her syndes det ofte, blant annet på grunn av manglende kunnskap om systemkvalitet.

Opparbeidelse av teknisk gjeld kan være utilsiktet eller foregå med vitende vilje. Videre kan teknisk gjeld betraktes som et resultat av handlinger med eller uten innsikt. Jeg velger å kalle det innsiktsløst og innsiktsfullt. Dette gir oss to akser (tilsiktet – utilsiktet), og (innsiktsløst – innsiktsfullt) som vi benytter i en firefelts-tabell. Av en eller annen grunn blir jeg lykkelig når komplekse ting kan brytes ned i slike firefeltstabeller.

Fire årsaker til hvordan teknisk gjeld oppstår

I feltet nede til venstre opparbeides teknisk gjeld tilsiktet og innsiktsløst. Det som er betegnende for slik atferd er «Vi har hverken tid eller råd til bedre løsningsdesign». Knapphet på tid og penger, kombinert med manglende forståelse av nytteverdien av arkitektur og design er dessverre en veldig vanlig årsak til at teknisk gjeld oppstår.

I feltet oppe til venstre opparbeides teknisk gjeld tilsiktet og innsiktsfullt. Det som er betegnende for slik atferd er: «Vi må levere nå, men starter med feilretting umiddelbart». Denne tilnærmingen brukes i stadig større omfang, og handler om kontinuerlig leveranse og kontinuerlig forbedring av kode i IT-produktet. For å få dette til, kreves blant annet automatisering av omfattende tester av nye kodelinjer for å unngå utilsiktede feil ved planlagte endringer. I dette tilfellet er teknisk gjeld kalkulert, og nedbetales kontinuerlig.

I feltet nede til høyre oppstår teknisk gjeld som konsekvens av handlinger som er innsiktsløs og utilsiktet. Rotårsaken er manglende kunnskap, og det som betegner slik atferd er «Hva er løsningsdesign og lagdelt arkitektur?». Jeg har sett dette hos virksomheter som har vokst kraftig, og hvor behovene for ytelse og skalering av IT-produktet har endret seg tilsvarende. Det som før var en tilstrekkelig IT-løsning, har virksomheten rett og slett vokst fra. Men den tekniske gjelden gjør videre vekst vanskelig.

Ofte kommer ikke problemene til overflateten før etter en tid, og omfattende strukturelle endringer må vurderes for løse problemene. For eksempel å skifte fundamentale deler av løsningsarkitekturen som nytt kjernesystem. Dette er strategiske vurderinger som har høy risiko og krever styrebehandling. Det er gjerne slike vurderinger som blir bedre når en samarbeider med et konsulenthus som for eksempel Sopra Steria, siden selskapet kan tilby bredde og dybde av nødvendig kompetanse for å ta ned risiko i gjennomføringen av en digital transformasjon. Mange nisje-aktører kan gi råd og lage strategiplaner, men desverre er det betydelig færre aktører som har praktisk erfaring i å implementere planene. Det vet jeg, fordi jeg har møtt flere kunder med en fin glossy plan i PowerPoint, som ikke er gjennomførbar i praksis.

I feltet oppe til høyre, som er den kvadranten de fleste ønsker å befinne seg i, oppstår teknisk gjeld som konsekvens av handlinger som er innsiktsfull og tilsiktet. Rotårsaken kan forklares som læring underveis i prosessen med å ha anskaffet eller utviklet løsningen. «Nå forstår jeg hvordan vi burde gjort det» uttrykker en evne til refleksjon og læring som er forbilledlig og bør fremdyrkes i alle lærende organisasjoner. Det er også et viktig argument for smidig tilnærming – i motsetning til omfattende planer og store IT-prosjekter som for eksempel prosjekt Akson som skal anskaffe felles journalsystem for kommunene.

Begrepet teknisk gjeld ble først lansert av Ward Cunningham i 1992. Martin Fowler utypet senere begrepet og beskrev de fire kvadrantene for hvordan gjelden oppstår. Begge er medforfattere av Agile manifesto – opphavet til smidig bevegelsen, som nå er et fremvoksende tankesett for å fremme innovasjon i virksomheter. Dette vil jeg skrive mer om i et senere innlegg.

Om du lurer på hvorfor jeg bare har skrevet om løsningsarkitektur og ikke har nevnt hvordan det henger sammen med virksomhetsarkitektur, er det fordi at det har jeg skrevet om i et annet innlegg: Verdien av virksomhetsarkitektur.

Avfall Norges veikart for digitalisering

Postet den av
1

Fredag 26. februar 2021 var jeg gjest hos Avfall Norge for å snakke om digitalisering av bransjen på et webinar. Bransjen gjør avfall om til råvarer, som er helt nødvendig om Norge skal nå de ambisiøse målene om materialgjenvinning: 65% innen 2035. Det synes jeg er inspirerende å bidra til.

Digitaliseringsløft

Bransjen trenger et digitaliseringsløft for å utnytte de teknologiske mulighetene for å bidra til det grønne skiftet, mot en bærekraftig sirkulærøkonomi. Jeg var så heldig å få lov til å lede arbeidet med å komme i gang med digitaliseringsløftet. Et samarbeid i regi av Avfall Norge ledet fram til et veikart for digitalisering av avfalls- og gjenvinningsbransjen. I et intervju den 13 desember 2019 beskrev jeg oppdraget og vår tilnærming til digitaliseringsløftet.

Bransjeorganisasjon for Avfalls- og gjenvinningsbransjen

Jeg lærte mye av å jobbe sammen med dyktige mennesker i bransjen da vi laget veikartet for et år siden. Blant annet avfallspyramiden, som viser prioriteringene i norsk og europeisk avfalls- og gjenvinningspolitikk.

Avfallspyramiden

Veien til et sirkulærøkonomisk lavutslippssamfunn er lang, og det kreves nytenkning for å utnytte det fulle potensialet av teknologi. Hvordan tenke nytt, har jeg skrevet om i innlegget hva er en digital strategi? I tillegg kreves aktiv deling av data på tvers av bransjer for å lykkes, noe jeg skrev om i innlegget hva er et API?

Digitaliseringsløftet skal bidra til en sirkulær økonomi og økt bruk av resirkulerte råvarer gjennom blant annet deling av data.

Et godt utgangspunkt er å starte med en tydelig definisjon av hva digitalisering betyr for bransjen. Digitalisering er transformasjonen fra at IT er et støtteverktøy til det blir en del av bransjens DNA. Det betyr at forretningsmodeller, virksomheter og prosesser er designet for å utnytte dagens og morgendagens teknologi.

Styrke kjernen og bygge for fremtiden

Digitalisering er datadrevet innovasjon, og gjort riktig for bransjen vil det både styrke kjernen i dagens virksomhet og bygge evne til å utvikle nye tjenester for fremtiden innen avfallsinnsamling, materialgjenvinning og distribusjon for på sikt å kunne realisere visjonen om en sirkulær økonomi. Avfalls- og gjenvinningsbransjen skal digitalisere for å nå mål, skape verdi og lønnsomhet for seg selv, kunder, innbyggere og eiere. Digitalisering er ikke et mål i seg selv, med et virkemiddel for å produsere dagens tjenester på en bedre måte, og utvikle nye inntektsgivende tjenester i takt med endringer i kundenes behov og preferanser. Teknologisk utvikling er en viktig driver.

Avdekke behov og skape verdi med data

Digitalisering skal bidra til å avdekke behov og skape verdi mer effektivt og helhetlig gjennom bruk og analyse av data, som kobles sammen fra flere kilder. Avfalls- og gjenvinningsbransjen bør derfor utvikle seg til å bli mer kundeorientert, bruke data og ta flere datadrevne beslutninger for å nå målene for vekst og lønnsomhet i en sirkulær økonomi.

Hvorfor veikart?

Målet med veikartet er å samordne og inspirere bransjen i et samfunn som digitaliseres. Hensikten er å sikre at bransjens verdiskapning bidrar til det grønne skiftet. Da må bransjen bidra til å endre samfunnets syn på avfall, og selskapene må unngå Kodak-fellen før det er for sent. Derfor må ledere i de enkelte selskapene i bransjen forstå hva digitalisering er, for å møte forventningene fra innbyggerne, utnytte mulighetene og unngå truslene.

Veikartets funksjon er å samordne de enkelte selskapenes egen digitale strategi, slik at den kan påvirke virksomhetsstrategien for de enkelte selskapene i bransjen. Altså det motsatte av tankegangen rundt en tradisjonell IT-strategi, hvor IT får oppdrag av forretning. Dette har jeg forklart i et annet innlegg; IT-lederens nye rolle. Bare slik kan det fulle potensialet som ligger i ny teknologi utnyttes. Dette er noe digitale ledere vet, og en viktig del av jobben min som konsulent går ut på vise forretningsmuligheter og unngå trusler teknologi representerer for dem og selskapene deres. Dette har jeg skrevet om i innlegget: Daglig leders rolle i en transformasjon.

Det er også en annen grunn til at samordning og samarbeid er viktig. Fordi bransjen i dag preges av store forskjeller:

  • Digital modenhet. De beste har begynt på reisen til å bli kundeorientert og datadrevet. Mindre selskaper har ikke muskler til å gjøre store investeringer.
  • Forretningsmodell. Husholdningsavfall samles inn etter lovregulert selvkostprinsipp. Næringsavfall samles inn i et konkurranseutsatt marked.
  • Teknologisk arv. Noen har gamle og andre har nye IT-systemer. Tidligere investeringer i teknologi legger premisser og begrensninger for hva som er mulig å få til.
  • Geografi. Logistikk i byene og på landet byr på ulike begrensninger og muligheter. Innsamlingsruter på inntil 50 mil er utfordrende i seg selv.

Gevinstpotensialet i digitalisering er stort. Det dreier seg overordnet om mer tilpassede tjenester, forbedret innsamling og bedre produkter som vist i figuren under.

Gevinster av digitalisering

Forutsetningen er gode data, og en kulturendring i bransjen for å kunne utnytte det store potensialet som ligger i digitalisering. Basert på det jeg har lært gjennom samarbeid og diskusjoner med bransjens beste ledere og fagpersoner, tror jeg kulturendringen må inkludere tre sentrale prinsipper:

  • Sett kunden i sentrum
  • La data gjøre mer av jobben
  • Eksperimenter mer for å lære

Målbildet for bransjen består av fire elementer: Kundeorientering, operasjonell effektivitet, forretningsmodell og en samordnet og integrert arkitektur som muliggjør innovasjon.

Målbilde for avfalls- og gjenvinningsbransjen

Målbildet er inspirert av forskningen til Westerman, G., Bonnet, D., & McAfee, A. (2014). Leading Digital: Turning Technology Into Business Transformation. Arkitkturen viser hvordan bransjen kan samordne og standardisere prosesser, data, applikasjoner og IT-infrastruktur. Dette har jeg også skrevet om i innlegget: Verdien av virksomhetsarkitektur.

Jeg lar meg inspirere av fremsynte ledere i bransjen som har jobbet videre med digitalisering, i tråd med veikartet Avfall Norge fikk utarbeidet sammen. Godt lederskap, samarbeid og vilje til å dele er et utmerket utgangspunkt for å gi bransjen et digitaliseringsløft. Så tror jeg at vilje og evne til transformasjon vil være avgjørende for om bransjen lykkes. Dette vil jeg skrive mer om senere.

Du kan laste ned veikartet her.