Kategoriarkiv: Ledelse

Hva er teknisk gjeld?

Postet den av
11

Teknisk gjeld er en metafor som fungerer godt til å forklare strategiske konsekvenser av valg i utvikling og anskaffelse av IT-systemer. Over tid vil mangelfull forståelse av slike konsekvenser resultere i operasjonelle utfordringer som hindrer effektiv måloppnåelse av strategiske mål. Derfor kan det lønne seg å se nærmere på hva teknisk gjeld er, og forstå hvordan den kan håndteres. Spesielt for virksomheter med ambisiøse mål og IT-systemer som ikke innfrir.

Renter på teknisk gjeld gir økte kostnader og hindrer vekst

Teknisk gjeld kan defineres som alt det uferdige, unødvendig kompliserte og utdaterte i IT-løsningen som hindrer oss i å drifte, forvalte og videreutvikle så effektivt som vi ellers kunne gjort.

Dette vet ledere som har en viss teknologisk forståelse, og det er i disse virksomhetene jeg ofte kommer inn som rådgiver, arkitekt og sparringspartner. For spørsmålet mange vil ha svar på er: Hvordan oppstår teknisk gjeld, og hva kan vi gjøre for å begrense omfanget? Her opplever jeg at det er store forskjeller hos ulike virksomheter. Noen toppledere og styremedlemmer er oppdatert og har kunnskap nok til å stille disse spørsmålene. Andre klarer ikke å sette ord på problemet, selv om de aner at det eksisterer.

Teknisk gjeld er gapet mellom nåværende IT-system/produkt og det som ansees å være nødvendig systemkvalitet for produktet, gitt formålet det benyttes til. Her trengs det litt mer forklaring på hva som menes med systemkvalitet.

Det er utviklet en standard modell for å evaluere produktkvalitet til en IT-løsning. (IEC/ISO 25000 Software and data quality). Kvalitetsmodellen benyttes til å bestemme hvilke kvalitetskarakteristikker som skal tas i betraktning når egenskapene til et IT-produkt vurderes. Dette omfatter blant annet interessentenes behov for funksjonalitet, ytelse, sikkerhet, vedlikeholdsevne osv. Kvalitetsmodellen kategoriserer produktkvaliteten i egenskaper og underegenskaper, som vist i tabellen under.

Evalueringsmodell for IT-systemkvalitet

I likhet med gjeld i penger, løper det renter på teknisk gjeld. Effekten av renters rente medfører et behov for å betale ned gjelden før den blir uhåndterlig stor. Men litt teknisk gjeld kan faktisk være positivt, for å komme i mål med en leveranse på tid og kost, for eksempel hensynet til å nå en frist. Det forutsetter at ansvarlige ledere vet hva de gjør og tar tak i den tekniske gjelden på en systematisk måte etter prosjektet er levert. Her syndes det ofte, blant annet på grunn av manglende kunnskap om systemkvalitet.

Opparbeidelse av teknisk gjeld kan være utilsiktet eller foregå med vitende vilje. Videre kan teknisk gjeld betraktes som et resultat av handlinger med eller uten innsikt. Jeg velger å kalle det innsiktsløst og innsiktsfullt. Dette gir oss to akser (tilsiktet – utilsiktet), og (innsiktsløst – innsiktsfullt) som vi benytter i en firefelts-tabell. Av en eller annen grunn blir jeg lykkelig når komplekse ting kan brytes ned i slike firefeltstabeller.

Fire årsaker til hvordan teknisk gjeld oppstår

I feltet nede til venstre opparbeides teknisk gjeld tilsiktet og innsiktsløst. Det som er betegnende for slik atferd er «Vi har hverken tid eller råd til bedre løsningsdesign». Knapphet på tid og penger, kombinert med manglende forståelse av nytteverdien av arkitektur og design er dessverre en veldig vanlig årsak til at teknisk gjeld oppstår.

I feltet oppe til venstre opparbeides teknisk gjeld tilsiktet og innsiktsfullt. Det som er betegnende for slik atferd er: «Vi må levere nå, men starter med feilretting umiddelbart». Denne tilnærmingen brukes i stadig større omfang, og handler om kontinuerlig leveranse og kontinuerlig forbedring av kode i IT-produktet. For å få dette til, kreves blant annet automatisering av omfattende tester av nye kodelinjer for å unngå utilsiktede feil ved planlagte endringer. I dette tilfellet er teknisk gjeld kalkulert, og nedbetales kontinuerlig.

I feltet nede til høyre oppstår teknisk gjeld som konsekvens av handlinger som er innsiktsløs og utilsiktet. Rotårsaken er manglende kunnskap, og det som betegner slik atferd er «Hva er løsningsdesign og lagdelt arkitektur?». Jeg har sett dette hos virksomheter som har vokst kraftig, og hvor behovene for ytelse og skalering av IT-produktet har endret seg tilsvarende. Det som før var en tilstrekkelig IT-løsning, har virksomheten rett og slett vokst fra. Men den tekniske gjelden gjør videre vekst vanskelig.

Ofte kommer ikke problemene til overflateten før etter en tid, og omfattende strukturelle endringer må vurderes for løse problemene. For eksempel å skifte fundamentale deler av løsningsarkitekturen som nytt kjernesystem. Dette er strategiske vurderinger som har høy risiko og krever styrebehandling. Det er gjerne slike vurderinger som blir bedre når en samarbeider med et konsulenthus som for eksempel Sopra Steria, siden selskapet kan tilby bredde og dybde av nødvendig kompetanse for å ta ned risiko i gjennomføringen av en digital transformasjon. Mange nisje-aktører kan gi råd og lage strategiplaner, men desverre er det betydelig færre aktører som har praktisk erfaring i å implementere planene. Det vet jeg, fordi jeg har møtt flere kunder med en fin glossy plan i PowerPoint, som ikke er gjennomførbar i praksis.

I feltet oppe til høyre, som er den kvadranten de fleste ønsker å befinne seg i, oppstår teknisk gjeld som konsekvens av handlinger som er innsiktsfull og tilsiktet. Rotårsaken kan forklares som læring underveis i prosessen med å ha anskaffet eller utviklet løsningen. «Nå forstår jeg hvordan vi burde gjort det» uttrykker en evne til refleksjon og læring som er forbilledlig og bør fremdyrkes i alle lærende organisasjoner. Det er også et viktig argument for smidig tilnærming – i motsetning til omfattende planer og store IT-prosjekter som for eksempel prosjekt Akson som skal anskaffe felles journalsystem for kommunene.

Begrepet teknisk gjeld ble først lansert av Ward Cunningham i 1992. Martin Fowler utypet senere begrepet og beskrev de fire kvadrantene for hvordan gjelden oppstår. Begge er medforfattere av Agile manifesto – opphavet til smidig bevegelsen, som nå er et fremvoksende tankesett for å fremme innovasjon i virksomheter. Dette vil jeg skrive mer om i et senere innlegg.

Om du lurer på hvorfor jeg bare har skrevet om løsningsarkitektur og ikke har nevnt hvordan det henger sammen med virksomhetsarkitektur, er det fordi at det har jeg skrevet om i et annet innlegg: Verdien av virksomhetsarkitektur.

Ledelse av en transformasjon

Postet den av
6

Behovet for godt og tydelig lederskap i en digital transformasjon er åpenbart. Fordi det er en dyptgående endring som medfører stor usikkerhet, for både eiere, ledere og medarbeidere. Administrerende direktør (CEO) er i rollen som øverste leder beslutningstaker og ansvarlig for å nå produksjonsmålene med virksomhetens tilgjengelige ressurser. Men daglig drift stjeler ofte tid fra strategi og nødvendig omstilling. Så spørsmålet mange stiller seg er: Hvilken rolle skal daglig leder ta i en transformasjon?

En daglig leder sa nylig til meg: «Jeg føler meg som han som sitter i hundesleden og blir dratt fremover uten å ha styringen. Jeg vil ha styringen tilbake til mannen i sleden.» Det var mens vi diskuterte implementering av selskapets digitale strategi at hjertesukket kom.

Illustrasjonsfoto fra Rovaniemi Finland

Jeg syntes metaforen er god, og har sympati med dem som føler det slik. Men jeg tror ikke mannen i sleden får styringen tilbake uten videre. Jeg tror han blir nødt til å omstille seg selv, gå ut av sleden, lære seg hvordan trekkselen fungerer, for å dra lasset sammen med resten av teamet. Jeg har lært at som leder går du først og viser vei, og at det er særlig viktig når sikten er dårlig og veien knapt synes eller eksisterer.

Andre daglige ledere jeg snakker med sitter med motsatt følelse. At de drar lasset alene, fordi mellomlederne ikke har tilstrekkelig teknologiforståelse til å se muligheter de selv ser. «Etter alle investeringene vi har gjort i nytt CRM system, brukes fremdeles Excel-ark i like stort omfang som før» var hjertesukket jeg fikk fra en annen daglig leder, også ganske nylig.

Jeg mener at daglig leder må lede og styre. Lederskap er personorientert, og styring er systemorientert. Lederskap handler om å ivareta medarbeidere, det sosiale og mellommenneskelige forhold. Lederskap bidrar til å angi retning, skape endring og sette mål. Styring er påvirkning som utøves indirekte blant annet gjennom formelle strukturer, formaliserte prosedyrer, rutiner og kontrollfunksjoner. Begge deler er nødvendig for å få ønsket effekt av transformasjonen. Det er ofte her jeg kommer inn som rådgiver, når en leder trenger en sparringspartner for å utvikle og forbedre egen ledelse eller styring.

Fra min tid i Forsvaret lærte jeg at ledelse handler om to grunnleggende ting; å løse oppdraget og ta vare på folkene sine. Det er noe alle ledere i Forsvaret lærer.

I kontekst av en digital transformasjon er oppdraget til daglig leder som regel gitt av eierne, representert ved styret: Gjennomfør forretningsstrategien og digitaliser det som er mulig for en bedre måloppnåelse. Som regel snakker vi om mål for produksjon, vekst, lønnsomhet, bærekraft, kundetilfredshet, medarbeidertilfredshet, omdømme, og/eller samfunnsoppdrag.

Som daglig leder må du ha tillit. Først og fremst hos oppdragsgiver (styret). Men en god leder har også tillit hos egne medarbeidere (ledergruppen). Tillit er et ord som staves likt, forlengs og baklengs. Kanskje er det noe symbolsk, siden tillit går begge veier; fra leder til medarbeider, og fra medarbeider til leder.

Jeg har erfart at god ledelse handler om lederens egenskaper og adferd i nært samarbeid i tverrfaglige team. Lederen skal være en god rollemodell som er oppriktig interessert i medarbeiderne og deres bidrag til å løse oppdraget og utvikle virksomheten.

Tillit er også fundamentet i oppdragsbasert ledelse, som etter min (og mange andres) erfaring gir de beste resultatene. «Fortell aldri hvordan medarbeiderne skal gjøre ting. Fortell dem hva de skal gjøre, og de vil overraske deg med sin oppfinnsomhet» er et sitat som er kreditert general George Patton. Gjennom frihet til å nå målene, vil medarbeiderne søke etter nye og bedre måter å løse oppdrag på. Delegering av myndighet er viktig og forutsetter gjensidig tillit.

Men frihet betyr ikke uten styring og alle gjør hva de vil. Det må være en struktur som sikrer felles forståelse av målet, hva som skal oppnås og hvorfor.

I en transformasjon kalles denne strukturen virksomhetsarkitektur, og gir daglig leder mulighet til å manøvrere endringer i prosesser og IT-løsninger på en helhetlig måte som understøtter strategien. Målet er å skape en integrert og samordnet virksomhetsarkitektur som muliggjør innovasjon. Her er spiller IT-lederen en viktig rolle.

Min rolle som konsulent er ofte å bidra til å lage et tydelig målbilde som kan kommuniseres til alle som skal omsette strategien til praktisk handling. Når effektmålene er formulert, uformes et arkitektur-målbilde, som viser overordnet hvordan kunder, verdiskapende prosesser og teknologi henger sammen. Å ha tydelige mål og målbilder er helt nødvendig for å lykkes med transformasjon. Dette vil jeg skrive mer om i et senere blogginnlegg.

Er du selv leder? I så fall vil jeg gjerne lære mer om hvordan du opplever transformasjonen av din virksomhet.

Les også om IT-lederens nye rolle

IT-lederens nye rolle

Postet den av
8

Det er mye som tyder på at digitalisering endrer IT-funksjonens rolle, fra støttehjul til drivhjul. Blant annet begrunnet av Ragnvald Sannes og Espen Andersen som definerer digitalisering som «transformasjonen fra at IT er et støtteverktøy i virksomheten til at det blir en del av dens DNA. Det betyr at forretningsmodell og -praksis samt organisasjon og prosesser er designet for å utnytte dagens og morgendagens teknologi.»

Er IT-funksjonen støttehjul eller drivhjul i din virksomhet?

Personlig har jeg erfart at metaforen «IT fra støttehjul til drivhjul» er kortere og fungerer godt når jeg skal forklare hva digitalisering er på en enkel måte til ledere og medarbeidere i ikke-digitale virksomheter. Uansett betyr digitalisering at IT-funksjonen blir, eller burde bli, mer sentral i innovasjon og tjenesteutvikling når virksomhetene tar grep gjennom en digital strategi. Dette trigger flere grunnleggende spørsmål som fortjener et ærlig svar rundt IT-funksjonen i egen virksomhet:

  • Hvor godt rustet er vår IT-funksjon til å støtte utviklingen av nye, bedre tjenester?
  • Er IT-funksjonen vår i posisjon til å innovere og utfordre oss i nye måter å jobbe på?
  • Hvordan får vi IT-funksjonen til å bli et drivhjul for innovasjon i vår virksomhet?

Disse spørsmålene kaster nytt lys på IT-lederen, som i mange virksomheter forsatt fyller rollen som leder av en støttefunksjon – ikke kjernevirksomhet. Det vil si på bakrommet, langt fra ekstern kundefront og forretningspraksis. En som ikke blir tatt med når de viktige strategiske beslutningene skal tas. Fordi han eller hun ikke har nok forretningsforståelse til å bidra. Eller fordi teknologikompetansen ikke er tilstrekkelig eller har gått ut på dato.

Men jeg har også møtt mange dyktige IT- og utviklingsledere med god teknologi- og forretningsforståelse, som ikke blir hørt eller når frem i egen organisasjon. På grunn av innarbeidet kultur. Selv om de har gode ideer, basert på praktisk erfaring og innsikt, om hvordan re-tenke virksomheten, verdikjeden, og kundekontakten, slipper de rett og slett ikke til. Dette kan være utrolig frustrerende for en IT-leder eller -medarbeider med den sjeldne kombinasjonen av både forretningsforståelse og teknologiforståelse. I en og samme person. Vi snakker om verdifull innsikt som ikke utnyttes slik den burde, og det er alvorlig. For det er dette digitalisering handler om; å utnytte mulighetene i teknologi for styrke kjernevirksomheten, som vil si å produsere tjenester raskere, bedre, billigere og sikrere.

Basert på det jeg har oppled og studert, tror jeg IT-lederens nye rolle vil kreve mer:

  • Fokus på virksomhetens forretningsmodell og -praksis for å utfordare og re-tenke hvordan teknologi utnyttes for å skape verdi
  • Kompetanse på verdiskapningen og kjernevirksomheten i egen organisasjon for å kunne vise teknologimuligheter
  • Involvering med eksterne kunder som en partner og ikke bare som en leverandør til forretning
  • Produksjon av innovasjon og nye forretningstjenester, ikke bare IT-tjenester.

Betrakter du IT-funksjonen i din virksomhet i dag som støttehjul eller drivhjul? Skriv en kommentar eller klikk her for å stemme i en høyst uformell undersøkelse.

Er du selv IT- leder? Da vil jeg gjerne lære om du blir lyttet til eller holdt utenfor. Skriv en kommentar eller epost.

Er du leder, men ikke for IT? Da vil jeg gjerne lære om din holdning til IT-lederens rolle som innovatør og utfordrer i å re-tenke virksomheten. Dette er jo tross alt – en blogg for læring!

Hva er en digital strategi?

Postet den av
12

En strategi er en plan for å nå et mål, og handler om hva som skal gjøres, i hvilken rekkefølge. I en digital strategi er målet å styrke kjernevirksomheten ved smart bruk av teknologi. Gjennom kontinuerlig utvikling og læring bygges nye kapabiliteter (evne til å produsere verdi) for å forbli relevant for kunder, brukere og eiere også i framtiden.

Hensikten er å utnytte mulighetene og unngå truslene digital teknologi introduserer. Alle virksomheter har et formål (ofte produksjon av noe), og når vi snakker om å styrke kjernevirksomheten, mener vi som regel å produsere varer eller tjenester bedre, billigere, raskere og sikrere. Teknologi muliggjør dette, forutsatt at virksomhetens prosesser, organisering og forretningsmodell tilpasses den nye teknologien. Her er det lett å trå feil.

Teknologi gjør det altså mulig å skape verdi på nye måter, både for kunder, brukere og eierne. Men for å forstå og utnytte det fulle potensialet kreves nytenking om egen virksomhet. Dette gjøres ved å re-definere selskapet, re-tenke verdikjeden, re-tenke kundekontakten, og som konsekvens av dette, re-bygge organisasjonen. I den rekkefølgen.

Dette krever godt lederskap for å lykkes, og som figuren over viser, er lederskap navet i strategiprosessen. Denne modellen er utviklet av Sunil Gupta, professor ved Harvard Business School, og beskrevet i boken hans Driving Digital Strategy – A Guide to Reimagine Your Business. Den kan anbefales. En liten funfact: Jeg gikk kurset hans på HBS, mens han skrev boken. Harvard er kjent for case-undervisning, så mange av casene fra boken har jeg studert og diskutert inngående.

Strategiutvikling er en prosess, som handler om å skape en felles forståelse av hvor vi er og hvor vi skal. Dette krever både lederskap, kompetanse, samarbeid og evne til læring. Daglig leder og ledergruppen må derfor stille seg noen sentrale spørsmål først:

  • Har vi tilstrekkelig forretnings- og teknologiforståelse til å se mulighetene?
  • Har vi og eierne tilstrekkelig vilje og evne til transformasjon?
  • Hvilke konsekvenser får det om vi ikke tar grep nå, og hva er truslene utenfra?
  • Hvordan sikrer vi kompetanseutvikling for oss selv og medarbeiderne?

Min erfaring er at mange ledere ønsker en sparringspartner for disse helt sentrale spørsmålene, en som har gjort dette før, men som ikke har en salgsagenda for en spesiell løsning eller tjeneste. Relasjonsbygging og gjensidig respekt er nøkkelen for et verdiskapende samarbeid med en konsulent, som skal spille lederen god. Det er ofte her jeg kommer inn for å bidra og lære.

Overordnet kan nytenkning rundt eget selskap oppsummeres i fire strategiske spørsmål:

  • Hvordan re-definerer vi oss som selskap?
  • Hvordan kan vi tenke nytt rundt egen verdikjede?
  • Hvordan kan vi knytte kundekontakt på nye måter?
  • Hvilke nye evner trenger vi å utvikle for å forbli relevant?

Forankring av strategien gjøres gjennom aktiv involvering av nøkkelpersoner som skal gjennomføre den.  Å omsette strategi til praktisk handling er krevende, og spesielt hvis de som gjør jobben må lære seg nye rutiner. Læring er definert som «en relativt varig endring av atferd som følge av erfaring», og har den effekten at det motiverer noen av oss, mens demotiverer andre. Igjen blir lederskap avgjørende, med klart definerte mål som skal kommuniseres tydelig til alle interessentene som berøres av endringene, og som må tro på den digitale transformasjonen.  

Dette kommer jeg til å skrive mer om i nye blogginnlegg. I mellomtiden kan du lese hva jeg mente i en kronikk om hvordan norske toppledere kunne ta grep om digitalisering. Riktignok for 5 år siden, men kanskje fortsatt relevant?

Les mer om IT-lederens nye rolle og daglig leders rolle i en transformasjon.